Doties uz galveno

Tehnoloģijas uzņēmumos nav pašmērķis, bet gan rīks konkurētspējīgu procesu atbalstam

Jauno tehnoloģiju ieviešana un procesu digitalizācija kļuvusi par aktuālu tēmu daudziem uzņēmumiem. Uz to mudina gan piespiedu attālinātais darbs, gan globālie klimata izmaiņu iegrožošanas centieni. Taču vai pietiek tikai ar risinājumu vien?

Autors: Artūrs Ernštreits, Visma produktu vadītājs

Jauno tehnoloģiju ieviešana un procesu digitalizācija kļuvusi par aktuālu tēmu daudziem uzņēmumiem. Uz to mudina gan piespiedu attālinātais darbs, gan globālie klimata izmaiņu iegrožošanas centieni. Tomēr jauna risinājuma ieviešana ne vienmēr noved pie vēlamā rezultātā. Proti – risinājums ir, tas pat tiek lietots, taču galarezultātā netiek ietaupīts ne laiks, ne arī darbiniekiem samazināta slodze.

To apliecina arī 2021. gada Digitālās ekonomikas un sabiedrības indeksa pētījums, kurā Latvija ieņem tikai 23. vietu Eiropas Savienības dalībvalstu vidū saistībā ar digitālo tehnoloģiju integrācijas uzņēmumos. Diemžēl gandrīz visās kategorijās esam zemāk par vidējo rādītāju, lai gan jau izsenis mums paticis sevi pozicionēt kā tehnoloģiski attīstītu valsti.

Kādēļ tā, un ko vajadzētu mainīt?

Mainīt izpratni, ne tehnoloģiju

Problēma slēpjas faktā, ka bieži vien uzņēmumi un arī digitālo risinājumu izstrādātāji tik ļoti aizraujas ar pašu tehnoloģiju, ka aizmirst galveno uzdevumu – padarīt darbību efektīvāku un atslogot darbaspēku. 

Nav jēgas no skaistas interneta veikala vietnes, kurā var ērti ievietot virtuālajā grozā produktus un ātri samaksāt, ja, aizbraucot līdz preču saņemšanas vietai, jāstāv garā rindā. Arī preču izsniegšanas plānošanai jābūt vienota digitālā risinājuma sastāvdaļai, jo tikai tad šis risinājums dos patiesu labumu tirgotājam un pircējam.

Tā vietā, lai pārlieku fokusētos uz burtu «e» jeb tehnoloģijām, vajadzētu pievērsties procesam un sasniedzamajam rezultātam. 

Pagājušā gadsimta beigās, kad tikko bijām atguvuši neatkarību un prātu nodarbināja citi jautājumi, rietumu pasaulē jau aktuāla tēma bija procesu vadība un procesu inženierija. 

Ejot laikam arī mēs par šiem jautājumiem esam sākuši aktīvi domāt, tomēr, šķiet, cenšoties atgūt nokavēto ar pārlieku dedzīgu tehnoloģiju ieviešanu, esam aizmirsuši pārskatīt izveidotos procesus, kas bieži ir greizi.

Procesu inženierijas virziena tēvs Maikls Hammers izvirzīja tēzi, ka neefektīvus procesus nav vērts apaudzēt ar tehnoloģiskām inovācijām un ielikt programmatūrā. Procesi ir jāpārskata un jāpārveido pēc būtības. 

Šķiet, tieši šajā ziņā mēs visvairāk klibojam.

Stratēģija, procesi un sistēma

Uzņēmuma darbības organizēšanu no procesu inženierijas skatupunkta veido trīs savstarpēji saistīti bloki – stratēģija, procesi un sistēmas. Stratēģijas definē organizācijas mērķus, procesi apraksta, kā tos sasniegt, un sistēmas veic abos pirmajos blokos definētās darbības. Ja mainām tikai sistēmu un nemainām procesus, tad organizācijas darbā nekas būtiski neuzlabosies. 

Lietderīgāk būtu organizāciju nolikt fundamentāli jaunā stratēģiskā pozīcijā un ap to būvēt procesus un sistēmas. Iespējams, rezultātā izdosies ne vien efektivizēt darbību, bet arī piešķirt jaunu pievienoto vērtību gan klientiem, gan darbiniekiem. 

Lai virzītos uz šādas ambīcijas īstenošanu, ir svarīga projektu vadība un pārmaiņu vadība. Jo augstāk mēs vēlamies savu organizāciju novietot konkurences kartē, jo ar lielāku pretestību organizācijas iekšienē saskaramies. Izskaidrojums ir pavisam vienkāršs – cilvēku darbība balstās ieradumos. Mums patīk dzīvot savos ieradumos, pašu izveidotajā ērtajā rutīnā un mēs nelabprāt ieradumus mainām. Līdz ar to jāgatavojas pamatīgam skaidrojošajam darbam kolektīvā, jo tieši šie cilvēki lietos jaunās sistēmas un no viņiem ļoti lielā mērā būs atkarīgs, vai pārmaiņas izdosies.

Trīs soļi līdz rezultātam

Ja būtu jāveido lakoniska instrukcija par efektīvu pārmaiņu organizāciju, tā sastāvētu no trīs būtiskiem punktiem. 

Pirmkārt, projekta rezultāts nevar būt informācijas tehnoloģiju risinājums. Tas ir tikai rīks, kā tikt pie vēlamā mērķa. Daudz svarīgāk ir saprast, ko tieši gribam panākt ar jaunas sistēmas ieviešanu un kā varam izmērīt, vai tiešām izpildām šo uzdevumu. Jābūt mērāmiem parametriem, lai saprastu, vai ejam pareizajā virzienā. Tie var būt apkalpoto klientu skaits, saražotās produkcijas daudzums vai tamlīdzīgas lietas. 

Otrkārt, projekta rezultātam būtiski jāpārsniedz ieguldījuma apjoms. Turklāt investīcijai jāatmaksājas divos gados, jo mūsdienu dinamiskajos apstākļos, kad ātri mainās kā organizācijas iekšējā, tā ārējā vide, rezultātam jābūt ātri izjūtamam un ar lielu ietekmi. Ilgtermiņa projektu atmaksāšanos var nesagaidīt ne uzņēmuma vadība, ne lielākā daļa kolektīva.

Treškārt, tehnoloģiju projektu veiksmes formula ir 10% rīki un tehnoloģija, 20% procesi un 70% cilvēki. Tehnoloģija ir tikai aisberga redzamā daļa un dod labumu vien tad, ja cilvēki vēlas un prot to efektīvi lietot. Šo cilvēku, darbinieku vidū jābūt pārmaiņu dzinējspēkiem un speciālistiem, kuri saprot procesu, ko iecerēts digitalizēt, un spēj analizēt, kā izmaiņas ietekmēs biznesu kopumā. Un vēl ļoti svarīgi, vai organizācijā ir cilvēki, kas iedvesmo doties uz jauno stratēģisko pozīciju un aizrauj šaubīgos. Jo progresa pretinieki esam mēs paši. Paši cilvēki, kuri nevēlas mainīt savus ieradumus.

Populārākie