AUTORS: Mārtiņš Martinsons
FranklinCovey dibinātājs Latvijā, īpašnieks un sertificēts FranklinCovey treneris, kā arī koučs. Bijis FranklinCovey vadītājs līdz 2021. gada februārim.
Statistika rāda, ka cilvēki vadītāja lomu ieņem arvien jaunākā vecumā. Tas darba vidē ienes jaunus izaicinājumus, jo cilvēks nav bijis gatavs uzticētajai lomai. 2018. gada novembrī veiktais “FranklinCovey” pētījums liecina, ka tikai 19% jauno vadītāju jutās gatavi šai lomai, kad viņiem pirmo reizi piedāvāja pozīciju. Tikai 51% vadītāju apgalvo, ka viņi ir gatavi šai lomai pašlaik. Jaunie vadītāji par paraugiem uzskata tieši savus vadītājus. Tomēr nereti jāsastopas ar vadītājiem, kuri paši ne īpaši veiksmīgi tiek galā ar savu lomu. Esmu pārliecināts, ka teju ikviens ir saskāries ar kādu no šiem četriem jaunajiem vadītājiem.
1. Negrib, bet ielika
Šis cilvēks nemaz nekāroja kļūt par vadītāju. Viņš labi veica savus darba pienākumus, bija labs speciālists un nevēlējās mainīt savu lomu, tomēr nu kļuvis par vadītāju. Rezultātā visiem tagad ir sliktāk – gan šim cilvēkam, gan viņa padotajiem. Lai tiktu galā ar savu jauno lomu, viņš cenšas darīt vairāk, taču atbildību kļuvis par daudz. Tā kā jaunais vadītājs neprot efektīvi vadīt savus kolēģus, lai tie paveiktu savu darbu, pašam nākas strādāt līdz vēlam vakaram, lai izdarītu iekavēto.
2. Teicamnieks
Līdz šim teicamnieks darīja visu pareizi. Vadītāja amatā viņš nonāca tāpēc, ka darīja savu darbu centīgi un vislabāk. Jāsaka, ka vadītāja lomā šis cilvēks pamatīgi nokaitina visus apkārtējos, jo vada ļoti formāli, turpinot savu teicamnieka uzvedību.
Šādam vadītājam var palīdzēt darbs pie uzticēšanās citiem un dažādības pieņemšanas. Darbu var paveikt dažādi, un šī tipa vadītājam palīdzēs vadīšana caur darbinieku stiprajām un vājajām pusēm, jo tādas ir ikvienam.
3. Foršs džeks
Viņš šajā amatā nonāca, jo bija foršs cilvēks. Tāds viņš arī turpina būt, taču tāds īsti nav vadītāja uzdevums. Visi cīnās un saprot, ka tas nav bijis īpaši gudrs lēmums, un apsver: varbūt nepieciešams šo cilvēku atlaist?
Šim vadītājam varētu palīdzēt saruna par to, kā viņš redz šo lomu, un, ko visi no tās sagaida. Konkrēts darbības plāns var būt lielisks pamats, lai palīdzētu viņam sasniegt rezultātus.
4. Prasīgs un atbildīgs
Šis vadītājs ir no “skaldi un valdi” sērijas. Sasniedz rezultātu, no visiem prasa ļoti augstu rezultātu, bet visi no šī cilvēka bēg. Šim vadītājam noderētu individuālais koučings, lai saprastu, kāpēc uzvedas tieši šādi.
Kas vieno šos vadītājus?
Galvenokārt jāsaka, ka neviens no šiem vadītājiem nav līdzsvarā un nejūtas laimīgs.
Šos vadītājus vieno tas, ka viņi nav izpratuši vadītāja lomu un veikuši galveno pārmaiņu, ko pieprasa šī loma: no eksperta-speciālista kļūt par vadītāju.
Redziet, eksperts-speciālists veic individuālo darbu un ir vērsts uz saviem saniegumiem, uz savu rezultātu. Viņš ir pieradis visu sasniegt, paveikt pats un līdz ar to arī pieradis uzlabot, nostiprināt savas individuālās prasmes. Bieži šis ir tieši galvenais slazds, kurā iekrīt daudzi vadītāji. Cenšoties daudz ko paveikt paši, jo tā ir ātrāk, ērtāk, drošāk, nepamana, kā atgrūž, neisaista vai arī neattīsta savu komandu.
It īpaši tas ir izaicinoši, ja esmu kā spēlējošais treneris. Trenera vieta ir laukuma malā, trenējot komandu, taču ir tik liels vilinājums glābt citus vai izvilkt visu spēli un kļūt par centrālo zvaigzni. Tieši šī iemesla dēļ rodas jautājums, kā jaunam vadītājam savienot eksperta-speciālista un vadītāja darbu, un, kā ikdienā pārslēgties starp divām atšķirīgām lomām?
Galvenā pārmaiņa, kas vajadzīga – redzējums
Galvenā pārmaiņa, kas vajadzīga ikvienam jaunajam vadītājam: es esmu atbildīgs par savas komandas biedru izaugsmi, nevis par paveikto rezultātu.
“Bet no manis taču prasīs!” iesauksies daudzi vadītāji. Jā, protams, ka no Tevis kā vadītāja beigās paprasīs kopējo rezultātu, taču es šeit runāju par redzējumu, kurš virzīs jūsu ikdienu.
Ja centrā būs rezultāts, tad bieži kontrolēšu, pārbaudīšu, pielabošu vai darīšu pats. Ja centrā būs komandas izaugsme, tad ļaušu kļūdīties un no tā iegūt mācības. Ļaušu celties un krist, eksperimentēt, izmēģināt, izjust uz savas ādas, un, protams, tajā visā augt.
Vai varat iedomāties, ka kāds no mums ir iemācījies staigāt, peldēt, braukt ar divriteni, slidot, spēlēt klavieres tāpēc, ka kāds mums ir stāstījis, kā? Vai tomēr, katrs no mums pielicis praktiskas pūles, lai to apgūtu, un šajā ceļā pieļāvis kļūdas. Vai tad jūsu ikdienas profesija, darbs ir tik vienkāršs kā algebra skolā (atvainojos visiem, kuriem tā nelikās vienkārša un arī matemātikas skolotājiem, kuri nenogurstoši turpina jaunatni mācīt), kur iemācās formulas un nokārto kotroldarbu?
Ar ko man sākt savu izaugsmi vadītāja lomā?
Sāciet ar to, ka uzdodiet sev jautājumu, katru dienu, katru mirkli, vai es tagad koncentrējos tikai uz rezultātu, vai arī es palīdzu caur šo manai komandai augt, attīstīties un iegūt pieredzi?
Vai es ātri dzēsīšu krīzes un palikšu vāveres ritenī, vai arī domāšu par komandas ilgtermiņa rezultātu? Iespējams šie jautājumi ļaus jums ilgtermiņā izmainīt savu pieeju komandas darbam un arī sasniegto rezultātu.
Lai jums veicas!
Raksts ir autordarbs un atspoguļo autora viedokli par doto tēmu, kas var nesakrist ar HRM Idea izdevēja SIA Visma Enterprise viedokli. Par rakstā minēto faktu pareizību atbild raksta autors.
Ja vēlaties uzzināt vairāk par VISMA risinājumiem personāla jomā, lūdzu apmeklējiet produktu lapas:
EasyCruit – personāla atlasei »
Comenius – talantu vadībai »
HoP – darbinieku pašapkalpošanās »
