Kā attīstīt un saglabāt dzīvesspēku (resilience) pārmaiņu laikā?
20.11.2025
HRM Idea
Article
Kā attīstīt un saglabāt dzīvesspēku (resilience) pārmaiņu laikā?
HRM Idea
November 20, 2025
Kā attīstīt un saglabāt dzīvesspēku (resilience) pārmaiņu laikā?
HRM Idea
20.11.2025
Article
Heading
HRM Idea
November 20, 2025
Article
Kā attīstīt un saglabāt dzīvesspēku (resilience) pārmaiņu laikā?
HRM Idea
November 20, 2025
AUTORE: Laima Buša
“Vesels Birojs” projekta izveidotāja un lektore, Mg. sc. soc., sertificēta darba aizsardzības speciāliste
Ar grūtībām un dzīves mestajiem izaicinājumiem saskaras ikviens no mums. To, kā mēs ar tiem tiekam galā un kā augam, izgaismo dzīvesspēka (angļu valodā – resilience) jēdziens.
Dažkārt to skaidro ar elastības ideju – spēju “atgriezties” iepriekšējā stāvoklī, gluži kā domājot par elastīgu objektu, kuru izstiepj un kas atkal atgriežas sākotnējā formā. Taču dzīvesspēks nav par atgriešanos, it kā nekas nebūtu noticis. Tā ir spēja funkcionēt un augt arī pārmaiņu un nenoteiktības laikā.
Iespējams, precīzāka metafora dzīvesspēkam ir “kritiens augšup” – kuru, kā augšanu kritienu rezultātā, formulējis teologs Ričards Rors. Krīzes un zaudējumi, lai cik grūti, bieži kļūst par pamatu cilvēka vai organizācijas iekšējai izaugsmei. Arī darba dzīvē redzam – pārmaiņas vai krīzes var kļūt par pagrieziena un izaugsmes punktu.
Kas ir dzīvesspēks (resilience)?
Psihologi dzīvesspēku definē kā procesu un spēju veiksmīgi pielāgoties grūtībām vai izaicinošām situācijām, izmantojot mentālu, emocionālu un uzvedības elastību (American Psychological Association, 2014).
Lai gan dažiem personības iezīmes palīdz būt noturīgākiem vai lūkoties uz nezināmo kā iespēju, labā ziņa ir tā, ka dzīvesspēks nav iedzimta īpašība – tā ir prasme un process, kas attīstās līdz ar mūsu pieredzi, resursiem un pieejamo atbalstu.
Lai labāk izprastu tā būtību, piedāvāju palūkoties uz dzīvesspēka trīs izpausmes formām, ko aprakstījušas Ilona Bonivella un Aneta Tunariu (2019):
- Atgūšanās (recovery) – atgriešanās pie ierastā funkcionēšanas līmeņa pēc saspringta perioda.
- Izturība (resistance) – spēja saglabāt līdzsvaru stresa apstākļos, piedzīvojot tikai nelielas svārstības.
- Pārkārtošanās jeb transformācija (reconfiguration) – spēja atrast jaunu līdzsvaru un attīstību pēc būtiskām pārmaiņām, kad “atgriešanās kā bija” vairs nav iespējama.
Šīs formas var ilustrēt ar koka metaforu. Dažkārt mums ir nepieciešams būt elastīgiem un ātri atgūties – kā lokanam kokam vējā. Citās situācijās mums vajadzīga izturība – spēja stabili stāvēt par spīti brāzmām. Savukārt pārmaiņu laikos – būtiski ir mainīties un augt jaunajos apstākļos, līdzīgi kā priedēm, kas pielāgojušās izdzīvošanai pat pludmales kāpās.
Tieši šī pēdējā – pārkārtošanās jeb transformācija – visvairāk raksturo mūsdienu darba vidi. Pārmaiņas ir kļuvušas par normu, tādēļ svarīgāka par izturību bieži vien ir spēja pielāgoties un ātri mācīties no pieredzes.
Dzīvesspēks nenoteiktības laikā: VUCA pasaule un psiholoģiskais kapitāls
Mūsdienu vidi bieži raksturo ar saīsinājumu VUCA, kas nozīmē:
- V – Volatility (nepastāvīgums) – vide mainās strauji un neparedzami, kas rada nestabilitāti un nepieciešamību pielāgoties īsā laikā.
- U – Uncertainty (nenoteiktība) – trūkst drošu prognožu par to, kas notiks tālāk; līdz ar to pieaug risks un grūtības plānot rīcību.
- C – Complexity (sarežģītība) – situācijās iesaistīti daudzi savstarpēji saistīti faktori, kas padara cēloņsakarības grūti izsekojamas. Lēmumu pieņemšana kļūst arvien sarežģītāka.
- A – Ambiguity (daudznozīmība/neskaidrība) – pat ar pieejamu informāciju var būt grūti noteikt, kā rīkoties, jo dati vai pieredze sniedz vairāk nekā vienu interpretāciju.
Mēs dzīvojam laikā, kad nenoteiktība un problēmu sarežģītība ir jaunā norma. Gan darbiniekiem, gan vadītājiem arvien biežāk jāpieņem lēmumi ar nepilnīgu informāciju un jāspēj saglabāt līdzsvaru, kad apkārt viss mainās.
Tas rada būtiskus izaicinājumus: pētījumi rāda, ka neskaidrībai ir korelācija ar mentālās veselības problēmām, paaugstinātu stresu un lēmumu pieņemšanas kvalitātes kritumu. Arī “Vesels Birojs” veidotajās darba vides aptaujās izgaismojas: gandrīz ikvienā uzņēmumā un organizācijā kā būtiskākais stresa cēlonis no darbinieku puses tiek minēta nenoteiktība vai informācijas trūkums.
Protams, šeit būtiska loma ir organizācijas komunikācijai, vadītāju kompetencēm un gatavībai pārmaiņām, par ko nedaudz vairāk runāsim nākamajā sadaļā. Taču, lai spētu parūpēties par savu personīgo funkcionēšanu, viens no nozīmīgākajiem mūsdienu personīgajiem resursiem ir psiholoģiskais kapitāls. Tas ir kā mūsu iekšējais “psiholoģiskais drošības spilvens”, kas palīdz saglabāt funkcionēšanu nenoteiktībā.
Amerikāņu pētnieks Freds Luthans šo jēdzienu ieviesa, lai apzīmētu pozitīvo psiholoģisko resursu kopumu, kas paredz labāku sniegumu un labbūtību darba vidē.
Šo kopumu veido četri elementi – HERO:
- Hope (cerība) – pārliecība, ka iespējams atrast ceļu uz mērķi un pārvarēt šķēršļus.
- Efficacy (pašefektivitāte) – ticība savām spējām rīkoties un gūt rezultātus.
- Resilience (dzīvesspēks) – spēja pielāgoties, atgūties un augt pēc neveiksmēm.
- Optimism (optimisms) – ticība, ka nākotne var nest labas lietas, pat ja šobrīd ir grūti.
Šie četri resursi savstarpēji pastiprina viens otru un kopā veido psiholoģisko kapitālu. Ir vērts padomāt gan par sevi pašu – cik labi esmu parūpējies par HERO resursiem –, gan caur šo modeli uzlūkot arī komandas un organizācijas līmeni. Vai mūsu darba vide un ieradumi stiprina katru no šīm sfērām? Jo spēcīgāks ir mūsu psiholoģiskais kapitāls, jo lielāka ir spēja saglabāt motivāciju, mācīties no kļūdām un tikt galā ar izaicinājumiem, ar ko mēs neizbēgami saskarsimies.
Ja psiholoģiskais kapitāls vairāk raksturo cilvēka iekšējo spēju tikt galā ar pārmaiņām, tad organizāciju līmenī dzīvesspēks nozīmē kolektīvo spēju adaptēties, mācīties un saglabāt funkcionēšanu nenoteiktībā.
Pētniece Stefānija Dušeka (2020) piedāvā vienu no skaidrākajiem modeļiem, aprakstot trīs savstarpēji saistītus posmus, kas veido organizācijas dzīvesspēku:
- Paredzēšana nozīmē spēju saskatīt arī vājos signālus, novērtēt riskus un rīkoties preventīvi.
- Reaģēšana – ātru, koordinētu un elastīgu rīcību, kad situācija mainās vai rodas krīze.
- Pielāgošanās ietver sevī mācīšanos no pieredzes un spēju pārvērst to izaugsmē, radot jaunas prakses un stiprinot organizācijas kultūru.
Šīs trīs dimensijas veido pastāvīgu mācīšanās un reakcijas ciklu, kas nodrošina, ka organizācija ne tikai izdzīvo pārmaiņas, bet kļūst stiprāka. Tās darbojas kā organizācijas “imūnsistēma” – spēja uztvert, reaģēt un atjaunoties.
Uzskatāmi tas izgaismojās pandēmijas laikā – cik atšķirīga ir organizācijas spēja pielāgoties un veiksmīgi sadarboties arī grūti prognozējamās situācijās. Komandas, kurās jau iepriekš bija veidota atklāta komunikācija, savstarpēja uzticēšanās un elastība, šajā laikā kļuva vēl stiprākas. Tieši ikdienas mikroklimats un komunikācijas kultūra lielā mērā nosaka, cik veiksmīgi organizācija spēs reaģēt arī pārmaiņu brīžos.
Kā attīstīt dzīvesspēku praksē: individuāli, komandā un organizācijā?
Taču paliek aktuāls jautājums: kā mēs varam apzināti vairot dzīvesspēku gan profesionālajā, gan personiskajā dzīvē? Nav vienas konkrētas darbības vai “maģiskas tabletes”, bet ir virkne apzinātu rīcību un ieradumu, kas palīdz labāk pārvarēt sarežģījumus un saglabāt līdzsvaru.
Individuālais līmenis
- Emociju un stresa vadība. Attīstiet spēju apzināties un pārvaldīt savas reakcijas stresa situācijās!
- Apzinātība un mikroatjaunošanās. Praktizējiet īsas apzinātības prakses vai apzinātas elpošanas pauzes, kas palīdz atgūt emocionālo līdzsvaru!
- Rūpes par sevi. Uzturiet veselīgus ieradumus – miegu, kustības, sociālo atbalstu! Tie veido mūsu personīgo “resursu spilvenu”.
- Pašefektivitāte. Ticība savām spējām rīkoties un gūt rezultātus stiprina noturību. Pamaniet un sviniet mazās uzvaras un pievērsiet uzmanību situācijām, kas sākotnēji ir bijušas izaicinošas, bet jūs veiksmīgi tās atrisinājāt – tas palīdzēs veidot ticību saviem spēkiem!
- Kontroles zonas. Atšķiriet, kas ir jūsu ietekmes lokā un kas nav! Resursi un enerģija ir vērtīgāk ieguldāmi tajās jomās, kuras varam mainīt vai ietekmēt.
Komandas līmenis
- Psiholoģiskā drošība. Veidojiet vidi, kur drīkst runāt par riskiem, kļūdām un idejām bez bailēm no nosodījuma! Atklātība ir priekšnoteikums mācīšanās kultūrai un inovācijām. Lai saprastu, cik droši jūsu komandā cilvēki patiesībā jūtas, pavaicājiet sev un citiem: “Vai man komandā drīkst uzdot jautājumus, neizskatoties nekompetentam?”, “Vai kļūdas tiek izmantotas mācīšanās nolūkā, nevis sodītas?”, “Vai cilvēki uzdrošinās runāt par problēmām, pat ja tas ir neērti?”!
- Mācīšanās domāšana. Ieviesiet refleksiju pēc nozīmīgiem notikumiem: “Ko iemācījāmies? Ko darīsim citādi?”! Šāda pieeja stiprina kolektīvo noturību un spēju pielāgoties.
- Komandas saikne. Regulāri uzturiet savstarpējo saikni – gan ikdienas saskarsmē, gan attālināti! Pat īsas rutīnas palīdz mazināt izolētības risku un stiprina piederību.
- Vadības elastība. Vadītājiem ir būtiska loma komandas emocionālā klimata uzturēšanā. Empātija un elastīga pieeja ļauj labāk pielāgot atbalstu cilvēkiem dažādos stresa posmos.
Organizācijas līmenis
- Nepārtraukta mācīšanās. Iekļaujot mācīšanos ikdienas ritmā – pēc projektiem, pārmaiņām vai identificētām neatbilstībām – organizācija kļūst elastīgāka un gatavāka nākamajiem izaicinājumiem.
- Agrīna signālu uztveršana. Sadzirdiet darbiniekus un saskatiet “sarkanos karogus” laicīgi! Dati, regulāras sarunas un pulsa aptaujas palīdz pamanīt problēmas gan noskaņojumā, gan procesos. Šeit var noderēt arī iekšējas vai ārējas uzticības personas vai supervīzijas speciālista piesaistīšana.
- Psiholoģiskā kapitāla stiprināšana. Attīstiet cerību, pašefektivitāti, optimismu un dzīvesspēku (atceries HERO modeli, par kuru rakstīju iepriekš) caur līderības apmācībām, mentoringu un iekšējās komunikācijas aktivitātēm!
- Iekļaujoša un cieņpilna kultūra. Veidojiet drošu vidi visos līmeņos, kur ikviens darbinieks jūtas redzēts, cienīts un nozīmīgs! Iekļaujoša kultūra ir noturīgāka pret pārmaiņām un stresu.
Dzīvesspēks nav par izvairīšanos no grūtībām vai emociju nejušanu – tā ir spēja saglabāt rīcībspēju un pielāgoties arī tad, kad piedzīvojam spriedzi, nenoteiktību vai vilšanos.
Lai gan kādreiz gribas ticēt teicienam, ka “kas mūs nenogalina, padara stiprākus”, realitāte ir niansētāka. Ne katra krīze mūs padara stiprākus, taču vairums cilvēku spēj atgūties un atrast līdzsvaru arī pēc ļoti grūtiem notikumiem. Labā ziņa – mūsos parasti ir vairāk dzīvesspēka, nekā paši to apzināmies!
Un tomēr, dzīvesspēks neveidojas izolēti. To stiprina cilvēki mums apkārt: kolēģi, draugi, ģimene, komanda. Šī savstarpējā drošības sajūta ļauj ne tikai atgūties, bet arī riskēt, augt un mēģināt vēlreiz, zinot, ka nepaliksim vieni. Ir vērts ieguldīties – gan personiski, gan darba vidē – lai mums apkārt būtu atbalstoša vide un cilvēki, kas palīdz saglabāt līdzsvaru, paļāvību un ticību saviem spēkiem.
Avoti:
- American Psychological Association (2014) – The Road to Resilience.
https://www.apa.org/topics/resilience - Ilona Boniwell & Aneta Tunariu (2019) – Positive Psychology: Theory, Research and Applications.
https://psikologi.unmuha.ac.id/wp-content/uploads/2020/03/Positive-Psychology-Theory-Research-and-Applications.pdf - Luthans & Youssef-Morgan (2018) – Using Positive Psychological Capital to Predict Mental Health of College Students. Journal of Counseling & Development. https://www.researchgate.net/publication/323126834_Using_Positive_Psychological_Capital_to_Predict_Mental_Health_of_College_Students_Implications_for_Counseling_and_Higher_Education
- Stephanie Duchek (2020) – Organizational Resilience: A Capability-Based Conceptualization. Business Research.
https://doi.org/10.1007/s40685-019-0085-7 - Nawaz, Memon & Khalid (2024) – The VUCA World and Organizational Resilience: Challenges and Adaptive Strategies. Frontiers in Psychology.
https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC11011466 - Kienzler, Fawzi & Rettberg (2024) – Uncertainty and Mental Health: A Qualitative Scoping Review. Frontiers in Psychiatry.
https://www.researchgate.net/publication/387545799_Uncertainty_and_Mental_Health_A_Qualitative_Scoping_Review
Raksts ir autordarbs un atspoguļo autora viedokli par doto tēmu, kas var nesakrist ar HRM Idea izdevēja SIA Visma Enterprise viedokli. Par rakstā minēto faktu pareizību atbild raksta autors.
Ja vēlaties uzzināt vairāk par VISMA risinājumiem personāla jomā, lūdzu apmeklējiet produktu lapas:
EasyCruit – personāla atlasei »
HoP – darbinieku pašapkalpošanās »
Appical – risinājums efektīvai darbinieku ievadīšanai (onboarding) darbā >>
Par podkāstu
AUTORE: Laima Buša
“Vesels Birojs” projekta izveidotāja un lektore, Mg. sc. soc., sertificēta darba aizsardzības speciāliste
Ar grūtībām un dzīves mestajiem izaicinājumiem saskaras ikviens no mums. To, kā mēs ar tiem tiekam galā un kā augam, izgaismo dzīvesspēka (angļu valodā – resilience) jēdziens.
Dažkārt to skaidro ar elastības ideju – spēju “atgriezties” iepriekšējā stāvoklī, gluži kā domājot par elastīgu objektu, kuru izstiepj un kas atkal atgriežas sākotnējā formā. Taču dzīvesspēks nav par atgriešanos, it kā nekas nebūtu noticis. Tā ir spēja funkcionēt un augt arī pārmaiņu un nenoteiktības laikā.
Iespējams, precīzāka metafora dzīvesspēkam ir “kritiens augšup” – kuru, kā augšanu kritienu rezultātā, formulējis teologs Ričards Rors. Krīzes un zaudējumi, lai cik grūti, bieži kļūst par pamatu cilvēka vai organizācijas iekšējai izaugsmei. Arī darba dzīvē redzam – pārmaiņas vai krīzes var kļūt par pagrieziena un izaugsmes punktu.
Kas ir dzīvesspēks (resilience)?
Psihologi dzīvesspēku definē kā procesu un spēju veiksmīgi pielāgoties grūtībām vai izaicinošām situācijām, izmantojot mentālu, emocionālu un uzvedības elastību (American Psychological Association, 2014).
Lai gan dažiem personības iezīmes palīdz būt noturīgākiem vai lūkoties uz nezināmo kā iespēju, labā ziņa ir tā, ka dzīvesspēks nav iedzimta īpašība – tā ir prasme un process, kas attīstās līdz ar mūsu pieredzi, resursiem un pieejamo atbalstu.
Lai labāk izprastu tā būtību, piedāvāju palūkoties uz dzīvesspēka trīs izpausmes formām, ko aprakstījušas Ilona Bonivella un Aneta Tunariu (2019):
- Atgūšanās (recovery) – atgriešanās pie ierastā funkcionēšanas līmeņa pēc saspringta perioda.
- Izturība (resistance) – spēja saglabāt līdzsvaru stresa apstākļos, piedzīvojot tikai nelielas svārstības.
- Pārkārtošanās jeb transformācija (reconfiguration) – spēja atrast jaunu līdzsvaru un attīstību pēc būtiskām pārmaiņām, kad “atgriešanās kā bija” vairs nav iespējama.
Šīs formas var ilustrēt ar koka metaforu. Dažkārt mums ir nepieciešams būt elastīgiem un ātri atgūties – kā lokanam kokam vējā. Citās situācijās mums vajadzīga izturība – spēja stabili stāvēt par spīti brāzmām. Savukārt pārmaiņu laikos – būtiski ir mainīties un augt jaunajos apstākļos, līdzīgi kā priedēm, kas pielāgojušās izdzīvošanai pat pludmales kāpās.
Tieši šī pēdējā – pārkārtošanās jeb transformācija – visvairāk raksturo mūsdienu darba vidi. Pārmaiņas ir kļuvušas par normu, tādēļ svarīgāka par izturību bieži vien ir spēja pielāgoties un ātri mācīties no pieredzes.
Dzīvesspēks nenoteiktības laikā: VUCA pasaule un psiholoģiskais kapitāls
Mūsdienu vidi bieži raksturo ar saīsinājumu VUCA, kas nozīmē:
- V – Volatility (nepastāvīgums) – vide mainās strauji un neparedzami, kas rada nestabilitāti un nepieciešamību pielāgoties īsā laikā.
- U – Uncertainty (nenoteiktība) – trūkst drošu prognožu par to, kas notiks tālāk; līdz ar to pieaug risks un grūtības plānot rīcību.
- C – Complexity (sarežģītība) – situācijās iesaistīti daudzi savstarpēji saistīti faktori, kas padara cēloņsakarības grūti izsekojamas. Lēmumu pieņemšana kļūst arvien sarežģītāka.
- A – Ambiguity (daudznozīmība/neskaidrība) – pat ar pieejamu informāciju var būt grūti noteikt, kā rīkoties, jo dati vai pieredze sniedz vairāk nekā vienu interpretāciju.
Mēs dzīvojam laikā, kad nenoteiktība un problēmu sarežģītība ir jaunā norma. Gan darbiniekiem, gan vadītājiem arvien biežāk jāpieņem lēmumi ar nepilnīgu informāciju un jāspēj saglabāt līdzsvaru, kad apkārt viss mainās.
Tas rada būtiskus izaicinājumus: pētījumi rāda, ka neskaidrībai ir korelācija ar mentālās veselības problēmām, paaugstinātu stresu un lēmumu pieņemšanas kvalitātes kritumu. Arī “Vesels Birojs” veidotajās darba vides aptaujās izgaismojas: gandrīz ikvienā uzņēmumā un organizācijā kā būtiskākais stresa cēlonis no darbinieku puses tiek minēta nenoteiktība vai informācijas trūkums.
Protams, šeit būtiska loma ir organizācijas komunikācijai, vadītāju kompetencēm un gatavībai pārmaiņām, par ko nedaudz vairāk runāsim nākamajā sadaļā. Taču, lai spētu parūpēties par savu personīgo funkcionēšanu, viens no nozīmīgākajiem mūsdienu personīgajiem resursiem ir psiholoģiskais kapitāls. Tas ir kā mūsu iekšējais “psiholoģiskais drošības spilvens”, kas palīdz saglabāt funkcionēšanu nenoteiktībā.
Amerikāņu pētnieks Freds Luthans šo jēdzienu ieviesa, lai apzīmētu pozitīvo psiholoģisko resursu kopumu, kas paredz labāku sniegumu un labbūtību darba vidē.
Šo kopumu veido četri elementi – HERO:
- Hope (cerība) – pārliecība, ka iespējams atrast ceļu uz mērķi un pārvarēt šķēršļus.
- Efficacy (pašefektivitāte) – ticība savām spējām rīkoties un gūt rezultātus.
- Resilience (dzīvesspēks) – spēja pielāgoties, atgūties un augt pēc neveiksmēm.
- Optimism (optimisms) – ticība, ka nākotne var nest labas lietas, pat ja šobrīd ir grūti.
Šie četri resursi savstarpēji pastiprina viens otru un kopā veido psiholoģisko kapitālu. Ir vērts padomāt gan par sevi pašu – cik labi esmu parūpējies par HERO resursiem –, gan caur šo modeli uzlūkot arī komandas un organizācijas līmeni. Vai mūsu darba vide un ieradumi stiprina katru no šīm sfērām? Jo spēcīgāks ir mūsu psiholoģiskais kapitāls, jo lielāka ir spēja saglabāt motivāciju, mācīties no kļūdām un tikt galā ar izaicinājumiem, ar ko mēs neizbēgami saskarsimies.
Ja psiholoģiskais kapitāls vairāk raksturo cilvēka iekšējo spēju tikt galā ar pārmaiņām, tad organizāciju līmenī dzīvesspēks nozīmē kolektīvo spēju adaptēties, mācīties un saglabāt funkcionēšanu nenoteiktībā.
Pētniece Stefānija Dušeka (2020) piedāvā vienu no skaidrākajiem modeļiem, aprakstot trīs savstarpēji saistītus posmus, kas veido organizācijas dzīvesspēku:
- Paredzēšana nozīmē spēju saskatīt arī vājos signālus, novērtēt riskus un rīkoties preventīvi.
- Reaģēšana – ātru, koordinētu un elastīgu rīcību, kad situācija mainās vai rodas krīze.
- Pielāgošanās ietver sevī mācīšanos no pieredzes un spēju pārvērst to izaugsmē, radot jaunas prakses un stiprinot organizācijas kultūru.
Šīs trīs dimensijas veido pastāvīgu mācīšanās un reakcijas ciklu, kas nodrošina, ka organizācija ne tikai izdzīvo pārmaiņas, bet kļūst stiprāka. Tās darbojas kā organizācijas “imūnsistēma” – spēja uztvert, reaģēt un atjaunoties.
Uzskatāmi tas izgaismojās pandēmijas laikā – cik atšķirīga ir organizācijas spēja pielāgoties un veiksmīgi sadarboties arī grūti prognozējamās situācijās. Komandas, kurās jau iepriekš bija veidota atklāta komunikācija, savstarpēja uzticēšanās un elastība, šajā laikā kļuva vēl stiprākas. Tieši ikdienas mikroklimats un komunikācijas kultūra lielā mērā nosaka, cik veiksmīgi organizācija spēs reaģēt arī pārmaiņu brīžos.
Kā attīstīt dzīvesspēku praksē: individuāli, komandā un organizācijā?
Taču paliek aktuāls jautājums: kā mēs varam apzināti vairot dzīvesspēku gan profesionālajā, gan personiskajā dzīvē? Nav vienas konkrētas darbības vai “maģiskas tabletes”, bet ir virkne apzinātu rīcību un ieradumu, kas palīdz labāk pārvarēt sarežģījumus un saglabāt līdzsvaru.
Individuālais līmenis
- Emociju un stresa vadība. Attīstiet spēju apzināties un pārvaldīt savas reakcijas stresa situācijās!
- Apzinātība un mikroatjaunošanās. Praktizējiet īsas apzinātības prakses vai apzinātas elpošanas pauzes, kas palīdz atgūt emocionālo līdzsvaru!
- Rūpes par sevi. Uzturiet veselīgus ieradumus – miegu, kustības, sociālo atbalstu! Tie veido mūsu personīgo “resursu spilvenu”.
- Pašefektivitāte. Ticība savām spējām rīkoties un gūt rezultātus stiprina noturību. Pamaniet un sviniet mazās uzvaras un pievērsiet uzmanību situācijām, kas sākotnēji ir bijušas izaicinošas, bet jūs veiksmīgi tās atrisinājāt – tas palīdzēs veidot ticību saviem spēkiem!
- Kontroles zonas. Atšķiriet, kas ir jūsu ietekmes lokā un kas nav! Resursi un enerģija ir vērtīgāk ieguldāmi tajās jomās, kuras varam mainīt vai ietekmēt.
Komandas līmenis
- Psiholoģiskā drošība. Veidojiet vidi, kur drīkst runāt par riskiem, kļūdām un idejām bez bailēm no nosodījuma! Atklātība ir priekšnoteikums mācīšanās kultūrai un inovācijām. Lai saprastu, cik droši jūsu komandā cilvēki patiesībā jūtas, pavaicājiet sev un citiem: “Vai man komandā drīkst uzdot jautājumus, neizskatoties nekompetentam?”, “Vai kļūdas tiek izmantotas mācīšanās nolūkā, nevis sodītas?”, “Vai cilvēki uzdrošinās runāt par problēmām, pat ja tas ir neērti?”!
- Mācīšanās domāšana. Ieviesiet refleksiju pēc nozīmīgiem notikumiem: “Ko iemācījāmies? Ko darīsim citādi?”! Šāda pieeja stiprina kolektīvo noturību un spēju pielāgoties.
- Komandas saikne. Regulāri uzturiet savstarpējo saikni – gan ikdienas saskarsmē, gan attālināti! Pat īsas rutīnas palīdz mazināt izolētības risku un stiprina piederību.
- Vadības elastība. Vadītājiem ir būtiska loma komandas emocionālā klimata uzturēšanā. Empātija un elastīga pieeja ļauj labāk pielāgot atbalstu cilvēkiem dažādos stresa posmos.
Organizācijas līmenis
- Nepārtraukta mācīšanās. Iekļaujot mācīšanos ikdienas ritmā – pēc projektiem, pārmaiņām vai identificētām neatbilstībām – organizācija kļūst elastīgāka un gatavāka nākamajiem izaicinājumiem.
- Agrīna signālu uztveršana. Sadzirdiet darbiniekus un saskatiet “sarkanos karogus” laicīgi! Dati, regulāras sarunas un pulsa aptaujas palīdz pamanīt problēmas gan noskaņojumā, gan procesos. Šeit var noderēt arī iekšējas vai ārējas uzticības personas vai supervīzijas speciālista piesaistīšana.
- Psiholoģiskā kapitāla stiprināšana. Attīstiet cerību, pašefektivitāti, optimismu un dzīvesspēku (atceries HERO modeli, par kuru rakstīju iepriekš) caur līderības apmācībām, mentoringu un iekšējās komunikācijas aktivitātēm!
- Iekļaujoša un cieņpilna kultūra. Veidojiet drošu vidi visos līmeņos, kur ikviens darbinieks jūtas redzēts, cienīts un nozīmīgs! Iekļaujoša kultūra ir noturīgāka pret pārmaiņām un stresu.
Dzīvesspēks nav par izvairīšanos no grūtībām vai emociju nejušanu – tā ir spēja saglabāt rīcībspēju un pielāgoties arī tad, kad piedzīvojam spriedzi, nenoteiktību vai vilšanos.
Lai gan kādreiz gribas ticēt teicienam, ka “kas mūs nenogalina, padara stiprākus”, realitāte ir niansētāka. Ne katra krīze mūs padara stiprākus, taču vairums cilvēku spēj atgūties un atrast līdzsvaru arī pēc ļoti grūtiem notikumiem. Labā ziņa – mūsos parasti ir vairāk dzīvesspēka, nekā paši to apzināmies!
Un tomēr, dzīvesspēks neveidojas izolēti. To stiprina cilvēki mums apkārt: kolēģi, draugi, ģimene, komanda. Šī savstarpējā drošības sajūta ļauj ne tikai atgūties, bet arī riskēt, augt un mēģināt vēlreiz, zinot, ka nepaliksim vieni. Ir vērts ieguldīties – gan personiski, gan darba vidē – lai mums apkārt būtu atbalstoša vide un cilvēki, kas palīdz saglabāt līdzsvaru, paļāvību un ticību saviem spēkiem.
Avoti:
- American Psychological Association (2014) – The Road to Resilience.
https://www.apa.org/topics/resilience - Ilona Boniwell & Aneta Tunariu (2019) – Positive Psychology: Theory, Research and Applications.
https://psikologi.unmuha.ac.id/wp-content/uploads/2020/03/Positive-Psychology-Theory-Research-and-Applications.pdf - Luthans & Youssef-Morgan (2018) – Using Positive Psychological Capital to Predict Mental Health of College Students. Journal of Counseling & Development. https://www.researchgate.net/publication/323126834_Using_Positive_Psychological_Capital_to_Predict_Mental_Health_of_College_Students_Implications_for_Counseling_and_Higher_Education
- Stephanie Duchek (2020) – Organizational Resilience: A Capability-Based Conceptualization. Business Research.
https://doi.org/10.1007/s40685-019-0085-7 - Nawaz, Memon & Khalid (2024) – The VUCA World and Organizational Resilience: Challenges and Adaptive Strategies. Frontiers in Psychology.
https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC11011466 - Kienzler, Fawzi & Rettberg (2024) – Uncertainty and Mental Health: A Qualitative Scoping Review. Frontiers in Psychiatry.
https://www.researchgate.net/publication/387545799_Uncertainty_and_Mental_Health_A_Qualitative_Scoping_Review
Raksts ir autordarbs un atspoguļo autora viedokli par doto tēmu, kas var nesakrist ar HRM Idea izdevēja SIA Visma Enterprise viedokli. Par rakstā minēto faktu pareizību atbild raksta autors.
Ja vēlaties uzzināt vairāk par VISMA risinājumiem personāla jomā, lūdzu apmeklējiet produktu lapas:
EasyCruit – personāla atlasei »
HoP – darbinieku pašapkalpošanās »
Appical – risinājums efektīvai darbinieku ievadīšanai (onboarding) darbā >>
DIGITEV podkāsts
- Kas patiesībā ir tik bieži skandinātais vārds - digitalizācija?
- Kāpēc joprojām Latvijas uzņēmumi ir digitalizācijas sākumposmā?
- Kā digitalizācija ietekmēs uzņēmumu nākotni?
- Kā iegūt maksimālu laika un finansiālo atdevi no digitalizācijas iespējām?
Uz šiem un citiem nozarē aktuālajiem jautājumiem podkāsta vadītāji kopā ar dažādu nozaru Latvijas uzņēmumiem un valsts iestādēm meklēs atbildes, cenšoties noņemt ar digitalizāciju saistīto mītu un noslēpumainības plīvuru.
Laima Buša
.png)
.png)
.png)
.png)
.jpg)
%20(3).png)
