Pāreja no speciālista uz vadītāju: kā procesā nepazaudēt labu darbinieku?
19.02.2026
HRM Idea
Article
Pāreja no speciālista uz vadītāju: kā procesā nepazaudēt labu darbinieku?
HRM Idea
February 19, 2026
Pāreja no speciālista uz vadītāju: kā procesā nepazaudēt labu darbinieku?
HRM Idea
19.02.2026
Article
Heading
HRM Idea
February 19, 2026
Article
Pāreja no speciālista uz vadītāju: kā procesā nepazaudēt labu darbinieku?
HRM Idea
February 19, 2026
.jpg)
Autores: Inga Kalna un Regīna Reķe
Vadības attīstības konsultantes, “Change Partners” sadarbības partneres Latvijā un “Leadership Pipeline Institute” konsultantes ar ilggadēju pieredzi darbā ar uzņēmumiem Latvijā un starptautiskā vidē. Savā darbā fokusējas uz vadītāju pārejām dažādos līmeņos, palīdzot uzņēmumiem veidot skaidru izpratni par vadītāja darba saturu un attīstīt vadības kvalitāti ilgtermiņā.
Tu tiki pamanīts. Rezultāti ir stabili, kolēģi uzticas, vadība novērtē. Un tad pienāk piedāvājums kļūt par vadītāju un vadīt komandu. No malas tas izskatās kā dabisks karjeras solis.
Personāla vadības praksē tieši šeit bieži sākas viens no visbiežāk nepamanītajiem, bet ietekmīgākajiem riskiem uzņēmumā. Labs speciālists kļūst par pārslogotu vadītāju, un uzņēmums to pamana tikai pēc mēnešiem vai pat gadiem. Nereti rezultāts ir sāpīgs – tiek zaudēts gan izcils speciālists, gan potenciāli labs vadītājs.
Pāreja no speciālista uz pirmā līmeņa vadītāja lomu nav tas pats darbs ar lielāku atbildību. Mainās darba saturs un veids, kā tiek radīta vērtība. Ja šī pāreja netiek apzināti atbalstīta, tā tiešā veidā ietekmē sniegumu, darbinieku iesaisti un noturēšanu.
Rakstā par pāreju no speciālista uz vadītāju atradīsi:
Kāpēc pirmā līmeņa vadītāji ir vitāli uzņēmuma rezultātiem?
Kur rodas galvenais pārpratums, speciālistam kļūstot par vadītāju?
Jauno vadītāju biežākie izaicinājumi
- Par ko signalizē mikromenedžēšana?
Kāda ir uzņēmuma loma darbinieka pārejā no speciālista uz vadītāja?
- Kas veido efektīvu pirmā līmeņa vadītāja darba saturu?
- Kas liecina, ka pāreja no speciālista uz vadītāju nav notikusi?
- Veiksmīga pāreja no speciālista uz vadītāju – ieguvums uzņēmumam
Pamatprincipi veiksmīgai speciālista pārejai uz vadītāja lomu
- Secinājumi: vai pāreja no speciālista uz vadītāju ir ierasts nākamais karjeras solis?
Pirmā līmeņa vadītāji nav tikai vēl viens vadības līmenis. Viņi ir uzņēmuma veiktspējas mugurkauls un bieži arī tuvākais saskares punkts ar klientu.
Lielākajā daļā uzņēmumu, arī Latvijā, 80–90 % darbinieku ikdienas darba pieredzi nosaka tiešais vai netiešais kontakts ar pirmā līmeņa vadītāju. Tieši šajā saskarsmē veidojas tas, kā darbinieki izjūt uzņēmumu ikdienā:
- kā tiek pieņemti lēmumi;
- cik skaidras ir gaidas;
- vai attīstība ir iespējama;
- cik droši ir runāt par problēmām;
- vai ieguldītais darbs tiek pamanīts un novērtēts.
Gallup pētījumi rāda, ka tiešais vadītājs ietekmē līdz pat 70 % no darbinieku iesaistes rādītājiem. Tas nozīmē, ka vadītāja darba kvalitāte tieši ietekmē sniegumu, motivāciju un darbinieku noturēšanu.
Citiem vārdiem, lielākajai daļai darbinieku uzņēmums ikdienā faktiski nozīmē viņu tiešo vadītāju. Tāpēc pāreja uz šo vadības līmeni nav tikai individuāls karjeras jautājums. Tā ir stratēģiska personāla vadības un biznesa tēma.
Viens no izplatītākajiem pieņēmumiem uzņēmumos ir tas, ka vadītāja darbs nozīmē vairāk atbildības tam pašam darbam, ko cilvēks līdz šim darīja kā speciālists.
Praksē šī pāreja iezīmē būtisku attīstības pagriezienu: mainās ne tikai pienākumi, bet arī veids, kā tiek radīta vērtība. No personīgas ekspertīzes un tiešas problēmu risināšanas fokuss pāriet uz spēju panākt rezultātus caur citiem cilvēkiem.
Harvard Business Review un Center for Creative Leadership pētījumi norāda, ka tieši pirmā vadītāja pieredze ir viens no kritiskākajiem karjeras posmiem. Ja pāreja netiek apzināti atbalstīta, daļa jauno vadītāju saskaras ar nopietnām grūtībām. Tas nav spēju trūkums, tā ir nepietiekami vadīta pāreja.
Tieši šeit slēpjas arī liels izaugsmes potenciāls gan vadītājam, gan uzņēmumam, ja pāreja tiek uztverta kā attīstības process, nevis kā automātisks paaugstinājums.
Jaunā vadītāja izaicinājumi reti ir saistīti ar nevēlēšanos vai attieksmi. Biežāk tie atspoguļo posmu, kurā cilvēks vēl meklē jaunu profesionālo identitāti.
Līdz šim personīgā ekspertīze un pieredze bija drošības un pārliecības balsts. Tā bija skaidra atbilde uz jautājumu “es esmu labs savā darbā”. Vadītāja lomā šis pamats kļūst trauslāks. Rezultāti ir mazāk tieši kontrolējami, atzinība kļūst netiešāka, bet kļūdas – redzamākas.
Par ko signalizē mikromenedžēšana?
Uzvedība, ko uzņēmumos bieži dēvē par mikromenedžēšanu, nereti ir signāls, ka vadītājs vēl balstās savā līdzšinējā drošības avotā – personīgajā kompetencē.
Turpretim, ja šo brīdi atpazīst un atbalsta, tas kļūst par iespēju attīstīt jaunu vadības kvalitāti, nevis par ilgstošu problēmu.
.png)
Viena no galvenajām grūtībām pārejā no speciālista uz vadītāju ir tā, ka uzņēmumos parasti ir skaidri izrunāti biznesa mērķi, rezultāti un KPI, taču daudz retāk tiek konkretizēts, ko tieši nozīmē labs darbs vadītāja lomā ikdienā.
Citiem vārdiem, uzņēmumi skaidri pasaka, ko vajag sasniegt, bet daudz retāk pasaka, kāds ir vadītāja darbs, lai šie rezultāti tiktu sasniegti caur cilvēkiem. Rezultātā vadītāji tiek vērtēti pēc skaitļiem, bet viņu ikdienas vadīšanas darbs paliek nepietiekami definēts un attīstīts.
Ilgtermiņa pētījumi un uzņēmumu pieredze rāda, ka tieši šī skaidrība par vadītāja darba saturu atšķir ilgtspējīgu sniegumu no īstermiņa rezultātiem.
Kas veido efektīvu pirmā līmeņa vadītāja darba saturu?
Efektīva pirmā līmeņa vadītāja darba saturs ietver piecas pamatlietas: virziena došanu, atbildības radīšanu, cilvēku attīstīšanu ikdienas darbā, snieguma vadīšanu un pieejamību, kas redzamas attēlā.
Neviena no šīm lietām pati par sevi nav sarežģīta. Sarežģītais ir tas, ka tās prasa apzinātu uzmanību, laiku un skaidru izpratni par vadītāja lomas prioritātēm.
Kas liecina, ka pāreja no speciālista uz vadītāju nav notikusi?
Ja uzņēmumā regulāri parādās šādi simptomi, pāreja no speciālista uz vadītāju, visticamāk, nav pilnībā fokusā un netiek sistēmiski atbalstīta:
- vadītāji risina problēmas paši, nevis attīsta cilvēkus;
- komandas gaida norādījumus, nevis uzņemas iniciatīvu;
- problēmas tiek pamanītas vēlu;
vadītāji ir pārslogoti, bet komandas ir atkarīgas un ar zemu iesaisti.
Veiksmīga pāreja no speciālista uz vadītāju – ieguvums uzņēmumam
Ja pāreja no speciālista uz vadītāju netiek apzināti atbalstīta, negatīvās sekas parādās pakāpeniski. Taču tieši tāpēc šis posms ir arī viena no lielākajām iespējām uzņēmumā.
McKinsey pētījumi rāda, ka uzņēmumos ar augstu organizatorisko veselību, kur vadītāju lomas un atbildības ir skaidri definētas, darbinieku sniegums un noturēšana ir būtiski augstāka nekā uzņēmumos, kur vadīšanas darbs paliek neskaidrs.
Citiem vārdiem, ieguldījums pirmā līmeņa vadītāju attīstībā nav tikai riska mazināšana. Tas ir viens no efektīvākajām soļiem uzņēmuma ilgtermiņa attīstībā.
Pieredze rāda, ka veiksmīga pāreja nenotiek nejauši. Tā tiek apzināti atbalstīta. Un kļūda visbiežāk nav motivācijā vai prasmju trūkumā, bet tajā, ka pāreja netiek veidota kā process un tai tiek piešķirta pārāk maza uzmanība.
Izšķiroša ir trīs pušu: uzņēmuma, tiešā vadītāja un personāla vadības sadarbība.
Secinājumi: vai pāreja no speciālista uz vadītāju ir ierasts nākamais karjeras solis?
Pāreja no speciālista uz pirmā līmeņa vadītāju nav vienkāršs nākamais solis karjerā. Tas ir būtisks attīstības pagrieziens, kas ietekmē to, kā cilvēki piedzīvo darbu uzņēmumā un kādus rezultātus uzņēmums spēj sasniegt ilgtermiņā.
Pētījumi to rāda jau gadiem, un uzņēmumu realitāte to atspoguļo ikdienā.
Jautājums vairs nav, vai šī pāreja ir svarīga. Jautājums ir, cik apzināti tā šobrīd tiek atbalstīta jūsu uzņēmumā.
Izmantotie avoti:
- Gallup. (2015). State of the American Manager. Gallup Research Report.
- Gallup. (2019). The Manager Experience: Top Challenges & Perks of Managers.
- McKinsey & Company. (2024, February 12). Organizational health is (still) the key to long-term performance.
- Gurdjian, P., Halbeisen, T., & Lan, K. (2014, February). Why leadership-development programs fail. McKinsey Quarterly.
- Watkins, M. D. (2013). The first 90 days: Proven strategies for getting up to speed faster and smarter (Updated ed.). Harvard Business Review Press.
- Leadership Pipeline Institute. (2011–2023). Leadership Pipeline: Research and Global Practice. Leadership Pipeline Institute.
- Charan, R., Drotter, S., Noel, J., & Jonasen, K. (2024). The Leadership Pipeline: Developing Leaders in the Digital Age (3rd ed.). John Wiley & Sons.
- Center for Creative Leadership. (2014). Understanding the leadership challenges of first-time managers [White paper].
Raksts ir autordarbs un atspoguļo autora viedokli par doto tēmu, kas var nesakrist ar HRM Idea izdevēja Horizon viedokli. Par rakstā minēto faktu pareizību atbild raksta autors.Ja vēlaties uzzināt vairāk par mūsu digitalizācijas risinājumiem personāla jomā, aicinām apmeklēt produktu lapas:
EasyCruit – personāla atlasei »
Visma Talent Solutions – risinājums inovatīvai talantu vadībai »
HoP – darbinieku pašapkalpošanās »
Appical – risinājums efektīvai darbinieku ievadīšanai (onboarding) darbā >>
Par podkāstu
Autores: Inga Kalna un Regīna Reķe
Vadības attīstības konsultantes, “Change Partners” sadarbības partneres Latvijā un “Leadership Pipeline Institute” konsultantes ar ilggadēju pieredzi darbā ar uzņēmumiem Latvijā un starptautiskā vidē. Savā darbā fokusējas uz vadītāju pārejām dažādos līmeņos, palīdzot uzņēmumiem veidot skaidru izpratni par vadītāja darba saturu un attīstīt vadības kvalitāti ilgtermiņā.
Tu tiki pamanīts. Rezultāti ir stabili, kolēģi uzticas, vadība novērtē. Un tad pienāk piedāvājums kļūt par vadītāju un vadīt komandu. No malas tas izskatās kā dabisks karjeras solis.
Personāla vadības praksē tieši šeit bieži sākas viens no visbiežāk nepamanītajiem, bet ietekmīgākajiem riskiem uzņēmumā. Labs speciālists kļūst par pārslogotu vadītāju, un uzņēmums to pamana tikai pēc mēnešiem vai pat gadiem. Nereti rezultāts ir sāpīgs – tiek zaudēts gan izcils speciālists, gan potenciāli labs vadītājs.
Pāreja no speciālista uz pirmā līmeņa vadītāja lomu nav tas pats darbs ar lielāku atbildību. Mainās darba saturs un veids, kā tiek radīta vērtība. Ja šī pāreja netiek apzināti atbalstīta, tā tiešā veidā ietekmē sniegumu, darbinieku iesaisti un noturēšanu.
Rakstā par pāreju no speciālista uz vadītāju atradīsi:
Kāpēc pirmā līmeņa vadītāji ir vitāli uzņēmuma rezultātiem?
Kur rodas galvenais pārpratums, speciālistam kļūstot par vadītāju?
Jauno vadītāju biežākie izaicinājumi
- Par ko signalizē mikromenedžēšana?
Kāda ir uzņēmuma loma darbinieka pārejā no speciālista uz vadītāja?
- Kas veido efektīvu pirmā līmeņa vadītāja darba saturu?
- Kas liecina, ka pāreja no speciālista uz vadītāju nav notikusi?
- Veiksmīga pāreja no speciālista uz vadītāju – ieguvums uzņēmumam
Pamatprincipi veiksmīgai speciālista pārejai uz vadītāja lomu
- Secinājumi: vai pāreja no speciālista uz vadītāju ir ierasts nākamais karjeras solis?
Pirmā līmeņa vadītāji nav tikai vēl viens vadības līmenis. Viņi ir uzņēmuma veiktspējas mugurkauls un bieži arī tuvākais saskares punkts ar klientu.
Lielākajā daļā uzņēmumu, arī Latvijā, 80–90 % darbinieku ikdienas darba pieredzi nosaka tiešais vai netiešais kontakts ar pirmā līmeņa vadītāju. Tieši šajā saskarsmē veidojas tas, kā darbinieki izjūt uzņēmumu ikdienā:
- kā tiek pieņemti lēmumi;
- cik skaidras ir gaidas;
- vai attīstība ir iespējama;
- cik droši ir runāt par problēmām;
- vai ieguldītais darbs tiek pamanīts un novērtēts.
Gallup pētījumi rāda, ka tiešais vadītājs ietekmē līdz pat 70 % no darbinieku iesaistes rādītājiem. Tas nozīmē, ka vadītāja darba kvalitāte tieši ietekmē sniegumu, motivāciju un darbinieku noturēšanu.
Citiem vārdiem, lielākajai daļai darbinieku uzņēmums ikdienā faktiski nozīmē viņu tiešo vadītāju. Tāpēc pāreja uz šo vadības līmeni nav tikai individuāls karjeras jautājums. Tā ir stratēģiska personāla vadības un biznesa tēma.
Viens no izplatītākajiem pieņēmumiem uzņēmumos ir tas, ka vadītāja darbs nozīmē vairāk atbildības tam pašam darbam, ko cilvēks līdz šim darīja kā speciālists.
Praksē šī pāreja iezīmē būtisku attīstības pagriezienu: mainās ne tikai pienākumi, bet arī veids, kā tiek radīta vērtība. No personīgas ekspertīzes un tiešas problēmu risināšanas fokuss pāriet uz spēju panākt rezultātus caur citiem cilvēkiem.
Harvard Business Review un Center for Creative Leadership pētījumi norāda, ka tieši pirmā vadītāja pieredze ir viens no kritiskākajiem karjeras posmiem. Ja pāreja netiek apzināti atbalstīta, daļa jauno vadītāju saskaras ar nopietnām grūtībām. Tas nav spēju trūkums, tā ir nepietiekami vadīta pāreja.
Tieši šeit slēpjas arī liels izaugsmes potenciāls gan vadītājam, gan uzņēmumam, ja pāreja tiek uztverta kā attīstības process, nevis kā automātisks paaugstinājums.
Jaunā vadītāja izaicinājumi reti ir saistīti ar nevēlēšanos vai attieksmi. Biežāk tie atspoguļo posmu, kurā cilvēks vēl meklē jaunu profesionālo identitāti.
Līdz šim personīgā ekspertīze un pieredze bija drošības un pārliecības balsts. Tā bija skaidra atbilde uz jautājumu “es esmu labs savā darbā”. Vadītāja lomā šis pamats kļūst trauslāks. Rezultāti ir mazāk tieši kontrolējami, atzinība kļūst netiešāka, bet kļūdas – redzamākas.
Par ko signalizē mikromenedžēšana?
Uzvedība, ko uzņēmumos bieži dēvē par mikromenedžēšanu, nereti ir signāls, ka vadītājs vēl balstās savā līdzšinējā drošības avotā – personīgajā kompetencē.
Turpretim, ja šo brīdi atpazīst un atbalsta, tas kļūst par iespēju attīstīt jaunu vadības kvalitāti, nevis par ilgstošu problēmu.
Viena no galvenajām grūtībām pārejā no speciālista uz vadītāju ir tā, ka uzņēmumos parasti ir skaidri izrunāti biznesa mērķi, rezultāti un KPI, taču daudz retāk tiek konkretizēts, ko tieši nozīmē labs darbs vadītāja lomā ikdienā.
Citiem vārdiem, uzņēmumi skaidri pasaka, ko vajag sasniegt, bet daudz retāk pasaka, kāds ir vadītāja darbs, lai šie rezultāti tiktu sasniegti caur cilvēkiem. Rezultātā vadītāji tiek vērtēti pēc skaitļiem, bet viņu ikdienas vadīšanas darbs paliek nepietiekami definēts un attīstīts.
Ilgtermiņa pētījumi un uzņēmumu pieredze rāda, ka tieši šī skaidrība par vadītāja darba saturu atšķir ilgtspējīgu sniegumu no īstermiņa rezultātiem.
Kas veido efektīvu pirmā līmeņa vadītāja darba saturu?
Efektīva pirmā līmeņa vadītāja darba saturs ietver piecas pamatlietas: virziena došanu, atbildības radīšanu, cilvēku attīstīšanu ikdienas darbā, snieguma vadīšanu un pieejamību, kas redzamas attēlā.
Neviena no šīm lietām pati par sevi nav sarežģīta. Sarežģītais ir tas, ka tās prasa apzinātu uzmanību, laiku un skaidru izpratni par vadītāja lomas prioritātēm.
Kas liecina, ka pāreja no speciālista uz vadītāju nav notikusi?
Ja uzņēmumā regulāri parādās šādi simptomi, pāreja no speciālista uz vadītāju, visticamāk, nav pilnībā fokusā un netiek sistēmiski atbalstīta:
- vadītāji risina problēmas paši, nevis attīsta cilvēkus;
- komandas gaida norādījumus, nevis uzņemas iniciatīvu;
- problēmas tiek pamanītas vēlu;
vadītāji ir pārslogoti, bet komandas ir atkarīgas un ar zemu iesaisti.
Veiksmīga pāreja no speciālista uz vadītāju – ieguvums uzņēmumam
Ja pāreja no speciālista uz vadītāju netiek apzināti atbalstīta, negatīvās sekas parādās pakāpeniski. Taču tieši tāpēc šis posms ir arī viena no lielākajām iespējām uzņēmumā.
McKinsey pētījumi rāda, ka uzņēmumos ar augstu organizatorisko veselību, kur vadītāju lomas un atbildības ir skaidri definētas, darbinieku sniegums un noturēšana ir būtiski augstāka nekā uzņēmumos, kur vadīšanas darbs paliek neskaidrs.
Citiem vārdiem, ieguldījums pirmā līmeņa vadītāju attīstībā nav tikai riska mazināšana. Tas ir viens no efektīvākajām soļiem uzņēmuma ilgtermiņa attīstībā.
Pieredze rāda, ka veiksmīga pāreja nenotiek nejauši. Tā tiek apzināti atbalstīta. Un kļūda visbiežāk nav motivācijā vai prasmju trūkumā, bet tajā, ka pāreja netiek veidota kā process un tai tiek piešķirta pārāk maza uzmanība.
Izšķiroša ir trīs pušu: uzņēmuma, tiešā vadītāja un personāla vadības sadarbība.
Secinājumi: vai pāreja no speciālista uz vadītāju ir ierasts nākamais karjeras solis?
Pāreja no speciālista uz pirmā līmeņa vadītāju nav vienkāršs nākamais solis karjerā. Tas ir būtisks attīstības pagrieziens, kas ietekmē to, kā cilvēki piedzīvo darbu uzņēmumā un kādus rezultātus uzņēmums spēj sasniegt ilgtermiņā.
Pētījumi to rāda jau gadiem, un uzņēmumu realitāte to atspoguļo ikdienā.
Jautājums vairs nav, vai šī pāreja ir svarīga. Jautājums ir, cik apzināti tā šobrīd tiek atbalstīta jūsu uzņēmumā.
Izmantotie avoti:
- Gallup. (2015). State of the American Manager. Gallup Research Report.
- Gallup. (2019). The Manager Experience: Top Challenges & Perks of Managers.
- McKinsey & Company. (2024, February 12). Organizational health is (still) the key to long-term performance.
- Gurdjian, P., Halbeisen, T., & Lan, K. (2014, February). Why leadership-development programs fail. McKinsey Quarterly.
- Watkins, M. D. (2013). The first 90 days: Proven strategies for getting up to speed faster and smarter (Updated ed.). Harvard Business Review Press.
- Leadership Pipeline Institute. (2011–2023). Leadership Pipeline: Research and Global Practice. Leadership Pipeline Institute.
- Charan, R., Drotter, S., Noel, J., & Jonasen, K. (2024). The Leadership Pipeline: Developing Leaders in the Digital Age (3rd ed.). John Wiley & Sons.
- Center for Creative Leadership. (2014). Understanding the leadership challenges of first-time managers [White paper].
Raksts ir autordarbs un atspoguļo autora viedokli par doto tēmu, kas var nesakrist ar HRM Idea izdevēja Horizon viedokli. Par rakstā minēto faktu pareizību atbild raksta autors.Ja vēlaties uzzināt vairāk par mūsu digitalizācijas risinājumiem personāla jomā, aicinām apmeklēt produktu lapas:
EasyCruit – personāla atlasei »
Visma Talent Solutions – risinājums inovatīvai talantu vadībai »
HoP – darbinieku pašapkalpošanās »
Appical – risinājums efektīvai darbinieku ievadīšanai (onboarding) darbā >>
DIGITEV podkāsts
- Kas patiesībā ir tik bieži skandinātais vārds - digitalizācija?
- Kāpēc joprojām Latvijas uzņēmumi ir digitalizācijas sākumposmā?
- Kā digitalizācija ietekmēs uzņēmumu nākotni?
- Kā iegūt maksimālu laika un finansiālo atdevi no digitalizācijas iespējām?
Uz šiem un citiem nozarē aktuālajiem jautājumiem podkāsta vadītāji kopā ar dažādu nozaru Latvijas uzņēmumiem un valsts iestādēm meklēs atbildes, cenšoties noņemt ar digitalizāciju saistīto mītu un noslēpumainības plīvuru.
.jpg){kind=icon}
Inga Kalna un Regīna Reķe
%20(1).png)
.png)
.png)
.png)
.png)
.png)
.png)
.png)
.jpg)
.jpg)
%20(3).png)
