Sistēmiskā pieeja personāla vadībā: kā ieraudzīt neredzamo struktūru
20.10.2025
HRM Idea
.png)
Article
Sistēmiskā pieeja personāla vadībā: kā ieraudzīt neredzamo struktūru
HRM Idea
October 20, 2025
Sistēmiskā pieeja personāla vadībā: kā ieraudzīt neredzamo struktūru
HRM Idea
20.10.2025
Article
Heading
HRM Idea
October 20, 2025
Autors: Ilva Lillmaa
Personāla vadības eksperte un attīstības konsultante,sistēmiskās pieejas praktiķe
Organizācijas dzīvo un attīstās līdzīgi kā cilvēki. Tās piedzimst ar savu misiju, aug, mainās, piedzīvo krīzes un reizēm izzūd. Personāla vadītājs šajā procesā nereti kļūst par “ārstu”, kurš diagnosticē organizācijas veselības stāvokli. Viņš novērtē, vai kolektīvā valda līdzsvars, vai ir motivācija, vai darbinieki redz jēgu savam darbam. Tomēr ne visu iespējams izmērīt ar anketām vai KPI (Key Performance Indicators, latviski - izpildes rādītāji). Dažreiz atbildes slēpjas tajā, ko B. Hellingers (1998) aprakstīja kā sistēmisko kārtību.
Kas ir sistēmiskā pieeja?
Sistēmiskā pieeja balstās pārliecībā, ka jebkurā cilvēku kopienā, piemēram, ģimenē, komandā vai uzņēmumā, darbojas universāli pamatprincipi. Tie nodrošina sistēmas stabilitāti, lojalitāti un piederības sajūtu. Ja šie principi tiek ievēroti, cilvēki strādā ar pilnu atdevi. Savukārt, ja tie tiek ignorēti, rodas spriedze, konflikti un apātija.
Trīs galvenie principi (Hellinger, 1998; Weber, 2013) ir šādi:
- Piederība. Katram, kurš ir devis ieguldījumu, ir vieta sistēmā. Arī tad, ja cilvēks vairs uzņēmumā nestrādā, viņa devums paliek kā daļa no kopējās vēstures.
- Hierarhija. Tiem, kas bijuši pirms mums, ir prioritāte. Tas attiecas uz organizācijas dibinātājiem, vadītājiem un uz darbiniekiem. Tas nozīmē, ka darbinieki, kuri strādā visilgāk, hierarhijā ir visaugstāk. Hierarhija palīdz saglabāt cieņu un kārtību.
- Līdzsvars starp došanu un ņemšanu. Ilgtermiņa sadarbība pastāv tikai tad, ja darbinieks jūt, ka viņa ieguldījums un saņemtā atlīdzība ir līdzsvarā.
.png)
Kā tas izpaužas organizācijā?
Piederības princips
Darbinieki, kas nejūtas piederīgi, ātri izdeg vai meklē citu darba vietu. Piemēram, kādā Latvijas ražošanas uzņēmumā tika pieņemti vairāki jauni darbinieki, bet netika nodrošināta viņu integrācija, pieņemot, ka pieauguši cilvēki integrēsies paši. Rezultātā viens aizgāja pirmajā dienā, citi – pirmajā mēnesī, jo nejutās pieņemti. Kad uzņēmums ieviesa strukturētu ievadapmācības programmu un katram jaunpienācējam piešķīra mentoru, piederības sajūta pieauga, un darbinieku noturība būtiski uzlabojās.
Hierarhijas princips
Kādā rūpnīcā, kura tika dibināta deviņdesmitajos gados, tika izveidota jauna valde, piesaistot divus valdes locekļus no citām nozarēm, ar mērķi padarīt uzņēmumu modernāku, ieviešot jaunas tehnoloģijas un efektīvākus procesus. Jaunie vadītāji centās radīt inovācijas, ignorējot iepriekšējos darbinieku sasniegumus. Tas radīja spēcīgu pretestību, un īpašnieki, kā arī esošie darbinieki, visādi traucēja ieviest pārmaiņas. Tikai pēc tam, kad jaunā vadība oficiāli pateicās par iepriekš paveikto un esošās komandas pieredzei, sāka pievienot jauninājumus, pārmaiņu process kļuva daudz raitāks.
Līdzsvara princips
Starptautiski pētījumi (Cropanzano & Mitchell, 2005; Blau, 1964) apliecina, ka darbinieku apmierinātību darbā nosaka līdzsvars starp ieguldījumu un atlīdzību (sociālās apmaiņas teorija). Piemēram, uzņēmumā, kur darbinieki bieži strādāja virsstundas, bet vadība to neatzina ne ar piemaksu, ne ar pateicību, lojalitāte strauji kritās. Tikai pēc atzinības kultūras ieviešanas situācija mainījās.
Un ir arī cita situācija. Savā pieredzē bieži esmu dzirdējusi, ka uzņēmumi piedāvā augstas algas, bonusus, labbūtības pasākumus, pat ceļojumus, bet darbinieki joprojām ir neapmierināti un iet prom. Ja darbinieks nejūtas spējīgs “atmaksāt” uzņēmumam par saņemto, viņš kļūst neapmierināts un attālinās.
Sistēmiskā pieeja vadībā
Vadītājs nav tikai stratēģijas īstenotājs. Viņš ir arī sistēmas kārtības sargātājs, kurš palīdz nodrošināt, lai visi principi tiktu ievēroti.
- Vadītāja uzdevums ir atzīt pirmsākumus. Ja vadītājs ignorē uzņēmuma dibinātāju vai iepriekšējo vadītāju ieguldījumu, viņš pārrauj sistēmisko hierarhiju un rada neapzinātu pretestību darbiniekos.
- Vadītājs uztur līdzsvaru. Līdzsvars starp darbinieku ieguldījumu un organizācijas piedāvāto atalgojumu ir vadības pamatatbildība. Personāla vadītājs šeit ir kā “sensors”, kas palīdz vadītājam pamanīt, kur līdzsvars izjucis. To ļoti labi var novērot darbinieku sarunās, kad viņi ir par kaut ko neapmierināti un izvirza pretenzijas. Vērīgi klausieties saturu, nevis nervozi reaģējat uz formu!
- Vadītājs ir piederības veidotājs. Ja darbinieki nejūtas redzēti vai atzīti, viņi attālinās. Vadītājam jāparāda, ka katram ir sava vieta un loma kopējā bildē.
Personāla vadītāja un vadītāju sadarbība sistēmiskajā pieejā
Sistēmiskā skatījumā personāla vadītājs ir kā tulks starp cilvēkiem un organizācijas struktūru. Viņš pamana neredzamās likumsakarības, kas vadītājiem ne vienmēr ir pamanāmas ikdienas steigas dēļ.
Personāla vadītāja sadarbība ar vadītājiem sistēmiskajā kontekstā nozīmē vairākas lietas:
- Agrīna signālu uztveršana. Personāla vadītājs bieži pamana izdegšanas vai konfliktu saknes agrāk par citiem. Vadītājiem jāatvēl laiks un telpa par to runāt.
- Stratēģisko lēmumu ietekmēšana. Pirms reorganizācijas vai vadības maiņas ir svarīgi pateikties par iepriekš paveikto un skaidri izstāstīt, kas mainīsies. Tas palīdz cilvēkiem saglabāt drošības sajūtu.
- Kopīga kultūras veidošana. Vadītāji veido redzamo daļu kā vērtības, stratēģijas, mērķus. Personāla vadītājs uztur neredzamo daļu, piemēram, piederības izjūtu, līdzsvaru un lojalitāti.
- Atgriezeniskās saites mehānismi. Ja vienā nodaļā darbinieki mainās biežāk nekā citur, tas norāda, ka sistēmā ir traucējumi. Personāla vadītājs palīdz saprast, kur tie rodas, un palīdz tos novērst. Vadītājs un personāla vadītājs ir kā līdzvērtīgi partneri.
Vadītājs un personāla vadītājs kā partneri
Zinātniskajā literatūrā bieži tiek uzsvērts, ka veiksmīgas organizācijas vadības centrā ir vadītāju un personāla vadītāju sadarbība (Ulrich, 1997; Ulrich & Brockbank, 2005). Sistēmiskā pieeja šo domu padziļina. Personāla vadītājs nav tikai atbalsta funkcija, bet gan viens no atbildīgajiem par organizācijas veselību un līdzsvaru.
Kopā vadītājs un personāla vadītājs spēj nodrošināt, lai uzņēmuma attīstība balstītos uz cieņu pret pagātni, darbiniekiem būtu vieta un nozīme nākotnes vīzijā un darba attiecības būtu līdzsvarotas.
Personāla vadītājs kā “redzētājs”
Šajā pieejā personāla vadītājs kļūst par cilvēku, kurš redz neredzamo.
Viņš spēj pamanīt neizteiktās lojalitātes, klusas pretestības un noteikumus, kas ietekmē cilvēku uzvedību. Piemēram, darbinieks var būt ārēji lojāls vadītājam, bet iekšēji saglabāt uzticību kolēģim, kuru viņš uzskata par netaisnīgi atlaistu. Šāda neredzama saite ietekmē motivāciju un darba vidi.
Sistēmiskā pieeja māca ne tikai analizēt procesus, bet arī cienīt to, kas jau ir. Tā māca atzīt kļūdas, pateikties par devumu un atjaunot līdzsvaru. Rezultātā uzņēmums iegūst ne tikai sakārtotus procesus, bet arī uzticības pilnu kultūru, kur cilvēki jūtas droši un redz jēgu savam darbam.
Noslēgumā
Sistēmiskā pieeja palīdz ieraudzīt organizāciju ne tikai kā struktūru, bet kā dzīvu sistēmu, kurā katrs cilvēks, notikums un lēmums ir saistīts ar visu pārējo. Kad šī kārtība tiek atjaunota, rodas vieglums, skaidrība un spēks virzīties tālāk.
Katra organizācija runā, tikai ne vienmēr ar vārdiem. Reizēm tā runā caur nogurumu, klusumu vai atkārtotām situācijām, kuras šķiet jau redzētas.
Literatūra un avoti:
- Hellinger, B. (1998). Acknowledging What Is: Conversations with Bert Hellinger.
- Stam, J.J. (2017) Fields of connection.
- Weber, G. (2013). Seeing Systems: New Approaches to Organizational Constellations.
- Senge, P. (1990). The Fifth Discipline: The Art & Practice of The Learning Organization.
- Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American Psychologist.
- Cropanzano, R., & Mitchell, M. S. (2005). Social Exchange Theory: An Interdisciplinary Review.
- Blau, P. (1964). Exchange and Power in Social Life.
- Kets de Vries, M. (2006). The Leadership Mystique.
- Ulrich, D. (1997). Human Resource Champions.
- Ulrich, D., & Brockbank, W. (2005). The HR Value Proposition.
Raksts ir autordarbs un atspoguļo autora viedokli par doto tēmu, kas var nesakrist ar HRM Idea izdevēja SIA Visma Enterprise viedokli. Par rakstā minēto faktu pareizību atbild raksta autors.
Ja vēlaties uzzināt vairāk par VISMA risinājumiem personāla jomā, lūdzu apmeklējiet produktu lapas:
HoP – darbinieku pašapkalpošanās »
Appical – risinājums efektīvai darbinieku ievadīšanai (onboarding) darbā »
Numo – darba laika plānošana »
Par podkāstu
Autors: Ilva Lillmaa
Personāla vadības eksperte un attīstības konsultante,sistēmiskās pieejas praktiķe
Organizācijas dzīvo un attīstās līdzīgi kā cilvēki. Tās piedzimst ar savu misiju, aug, mainās, piedzīvo krīzes un reizēm izzūd. Personāla vadītājs šajā procesā nereti kļūst par “ārstu”, kurš diagnosticē organizācijas veselības stāvokli. Viņš novērtē, vai kolektīvā valda līdzsvars, vai ir motivācija, vai darbinieki redz jēgu savam darbam. Tomēr ne visu iespējams izmērīt ar anketām vai KPI (Key Performance Indicators, latviski - izpildes rādītāji). Dažreiz atbildes slēpjas tajā, ko B. Hellingers (1998) aprakstīja kā sistēmisko kārtību.
Kas ir sistēmiskā pieeja?
Sistēmiskā pieeja balstās pārliecībā, ka jebkurā cilvēku kopienā, piemēram, ģimenē, komandā vai uzņēmumā, darbojas universāli pamatprincipi. Tie nodrošina sistēmas stabilitāti, lojalitāti un piederības sajūtu. Ja šie principi tiek ievēroti, cilvēki strādā ar pilnu atdevi. Savukārt, ja tie tiek ignorēti, rodas spriedze, konflikti un apātija.
Trīs galvenie principi (Hellinger, 1998; Weber, 2013) ir šādi:
- Piederība. Katram, kurš ir devis ieguldījumu, ir vieta sistēmā. Arī tad, ja cilvēks vairs uzņēmumā nestrādā, viņa devums paliek kā daļa no kopējās vēstures.
- Hierarhija. Tiem, kas bijuši pirms mums, ir prioritāte. Tas attiecas uz organizācijas dibinātājiem, vadītājiem un uz darbiniekiem. Tas nozīmē, ka darbinieki, kuri strādā visilgāk, hierarhijā ir visaugstāk. Hierarhija palīdz saglabāt cieņu un kārtību.
- Līdzsvars starp došanu un ņemšanu. Ilgtermiņa sadarbība pastāv tikai tad, ja darbinieks jūt, ka viņa ieguldījums un saņemtā atlīdzība ir līdzsvarā.
Kā tas izpaužas organizācijā?
Piederības princips
Darbinieki, kas nejūtas piederīgi, ātri izdeg vai meklē citu darba vietu. Piemēram, kādā Latvijas ražošanas uzņēmumā tika pieņemti vairāki jauni darbinieki, bet netika nodrošināta viņu integrācija, pieņemot, ka pieauguši cilvēki integrēsies paši. Rezultātā viens aizgāja pirmajā dienā, citi – pirmajā mēnesī, jo nejutās pieņemti. Kad uzņēmums ieviesa strukturētu ievadapmācības programmu un katram jaunpienācējam piešķīra mentoru, piederības sajūta pieauga, un darbinieku noturība būtiski uzlabojās.
Hierarhijas princips
Kādā rūpnīcā, kura tika dibināta deviņdesmitajos gados, tika izveidota jauna valde, piesaistot divus valdes locekļus no citām nozarēm, ar mērķi padarīt uzņēmumu modernāku, ieviešot jaunas tehnoloģijas un efektīvākus procesus. Jaunie vadītāji centās radīt inovācijas, ignorējot iepriekšējos darbinieku sasniegumus. Tas radīja spēcīgu pretestību, un īpašnieki, kā arī esošie darbinieki, visādi traucēja ieviest pārmaiņas. Tikai pēc tam, kad jaunā vadība oficiāli pateicās par iepriekš paveikto un esošās komandas pieredzei, sāka pievienot jauninājumus, pārmaiņu process kļuva daudz raitāks.
Līdzsvara princips
Starptautiski pētījumi (Cropanzano & Mitchell, 2005; Blau, 1964) apliecina, ka darbinieku apmierinātību darbā nosaka līdzsvars starp ieguldījumu un atlīdzību (sociālās apmaiņas teorija). Piemēram, uzņēmumā, kur darbinieki bieži strādāja virsstundas, bet vadība to neatzina ne ar piemaksu, ne ar pateicību, lojalitāte strauji kritās. Tikai pēc atzinības kultūras ieviešanas situācija mainījās.
Un ir arī cita situācija. Savā pieredzē bieži esmu dzirdējusi, ka uzņēmumi piedāvā augstas algas, bonusus, labbūtības pasākumus, pat ceļojumus, bet darbinieki joprojām ir neapmierināti un iet prom. Ja darbinieks nejūtas spējīgs “atmaksāt” uzņēmumam par saņemto, viņš kļūst neapmierināts un attālinās.
Sistēmiskā pieeja vadībā
Vadītājs nav tikai stratēģijas īstenotājs. Viņš ir arī sistēmas kārtības sargātājs, kurš palīdz nodrošināt, lai visi principi tiktu ievēroti.
- Vadītāja uzdevums ir atzīt pirmsākumus. Ja vadītājs ignorē uzņēmuma dibinātāju vai iepriekšējo vadītāju ieguldījumu, viņš pārrauj sistēmisko hierarhiju un rada neapzinātu pretestību darbiniekos.
- Vadītājs uztur līdzsvaru. Līdzsvars starp darbinieku ieguldījumu un organizācijas piedāvāto atalgojumu ir vadības pamatatbildība. Personāla vadītājs šeit ir kā “sensors”, kas palīdz vadītājam pamanīt, kur līdzsvars izjucis. To ļoti labi var novērot darbinieku sarunās, kad viņi ir par kaut ko neapmierināti un izvirza pretenzijas. Vērīgi klausieties saturu, nevis nervozi reaģējat uz formu!
- Vadītājs ir piederības veidotājs. Ja darbinieki nejūtas redzēti vai atzīti, viņi attālinās. Vadītājam jāparāda, ka katram ir sava vieta un loma kopējā bildē.
Personāla vadītāja un vadītāju sadarbība sistēmiskajā pieejā
Sistēmiskā skatījumā personāla vadītājs ir kā tulks starp cilvēkiem un organizācijas struktūru. Viņš pamana neredzamās likumsakarības, kas vadītājiem ne vienmēr ir pamanāmas ikdienas steigas dēļ.
Personāla vadītāja sadarbība ar vadītājiem sistēmiskajā kontekstā nozīmē vairākas lietas:
- Agrīna signālu uztveršana. Personāla vadītājs bieži pamana izdegšanas vai konfliktu saknes agrāk par citiem. Vadītājiem jāatvēl laiks un telpa par to runāt.
- Stratēģisko lēmumu ietekmēšana. Pirms reorganizācijas vai vadības maiņas ir svarīgi pateikties par iepriekš paveikto un skaidri izstāstīt, kas mainīsies. Tas palīdz cilvēkiem saglabāt drošības sajūtu.
- Kopīga kultūras veidošana. Vadītāji veido redzamo daļu kā vērtības, stratēģijas, mērķus. Personāla vadītājs uztur neredzamo daļu, piemēram, piederības izjūtu, līdzsvaru un lojalitāti.
- Atgriezeniskās saites mehānismi. Ja vienā nodaļā darbinieki mainās biežāk nekā citur, tas norāda, ka sistēmā ir traucējumi. Personāla vadītājs palīdz saprast, kur tie rodas, un palīdz tos novērst. Vadītājs un personāla vadītājs ir kā līdzvērtīgi partneri.
Vadītājs un personāla vadītājs kā partneri
Zinātniskajā literatūrā bieži tiek uzsvērts, ka veiksmīgas organizācijas vadības centrā ir vadītāju un personāla vadītāju sadarbība (Ulrich, 1997; Ulrich & Brockbank, 2005). Sistēmiskā pieeja šo domu padziļina. Personāla vadītājs nav tikai atbalsta funkcija, bet gan viens no atbildīgajiem par organizācijas veselību un līdzsvaru.
Kopā vadītājs un personāla vadītājs spēj nodrošināt, lai uzņēmuma attīstība balstītos uz cieņu pret pagātni, darbiniekiem būtu vieta un nozīme nākotnes vīzijā un darba attiecības būtu līdzsvarotas.
Personāla vadītājs kā “redzētājs”
Šajā pieejā personāla vadītājs kļūst par cilvēku, kurš redz neredzamo.
Viņš spēj pamanīt neizteiktās lojalitātes, klusas pretestības un noteikumus, kas ietekmē cilvēku uzvedību. Piemēram, darbinieks var būt ārēji lojāls vadītājam, bet iekšēji saglabāt uzticību kolēģim, kuru viņš uzskata par netaisnīgi atlaistu. Šāda neredzama saite ietekmē motivāciju un darba vidi.
Sistēmiskā pieeja māca ne tikai analizēt procesus, bet arī cienīt to, kas jau ir. Tā māca atzīt kļūdas, pateikties par devumu un atjaunot līdzsvaru. Rezultātā uzņēmums iegūst ne tikai sakārtotus procesus, bet arī uzticības pilnu kultūru, kur cilvēki jūtas droši un redz jēgu savam darbam.
Noslēgumā
Sistēmiskā pieeja palīdz ieraudzīt organizāciju ne tikai kā struktūru, bet kā dzīvu sistēmu, kurā katrs cilvēks, notikums un lēmums ir saistīts ar visu pārējo. Kad šī kārtība tiek atjaunota, rodas vieglums, skaidrība un spēks virzīties tālāk.
Katra organizācija runā, tikai ne vienmēr ar vārdiem. Reizēm tā runā caur nogurumu, klusumu vai atkārtotām situācijām, kuras šķiet jau redzētas.
Literatūra un avoti:
- Hellinger, B. (1998). Acknowledging What Is: Conversations with Bert Hellinger.
- Stam, J.J. (2017) Fields of connection.
- Weber, G. (2013). Seeing Systems: New Approaches to Organizational Constellations.
- Senge, P. (1990). The Fifth Discipline: The Art & Practice of The Learning Organization.
- Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American Psychologist.
- Cropanzano, R., & Mitchell, M. S. (2005). Social Exchange Theory: An Interdisciplinary Review.
- Blau, P. (1964). Exchange and Power in Social Life.
- Kets de Vries, M. (2006). The Leadership Mystique.
- Ulrich, D. (1997). Human Resource Champions.
- Ulrich, D., & Brockbank, W. (2005). The HR Value Proposition.
Raksts ir autordarbs un atspoguļo autora viedokli par doto tēmu, kas var nesakrist ar HRM Idea izdevēja SIA Visma Enterprise viedokli. Par rakstā minēto faktu pareizību atbild raksta autors.
Ja vēlaties uzzināt vairāk par VISMA risinājumiem personāla jomā, lūdzu apmeklējiet produktu lapas:
HoP – darbinieku pašapkalpošanās »
Appical – risinājums efektīvai darbinieku ievadīšanai (onboarding) darbā »
Numo – darba laika plānošana »
DIGITEV podkāsts
- Kas patiesībā ir tik bieži skandinātais vārds - digitalizācija?
- Kāpēc joprojām Latvijas uzņēmumi ir digitalizācijas sākumposmā?
- Kā digitalizācija ietekmēs uzņēmumu nākotni?
- Kā iegūt maksimālu laika un finansiālo atdevi no digitalizācijas iespējām?
Uz šiem un citiem nozarē aktuālajiem jautājumiem podkāsta vadītāji kopā ar dažādu nozaru Latvijas uzņēmumiem un valsts iestādēm meklēs atbildes, cenšoties noņemt ar digitalizāciju saistīto mītu un noslēpumainības plīvuru.
Visma Appical
.png)
.png)
.png)
.png)
.jpg)
%20(3).png)
