Emocionālais klimats Latvijas organizācijās: 6 gadu pētījums un soļi izaugsmei
17.03.2026
HRM Idea
.png)
Article
Emocionālais klimats Latvijas organizācijās: 6 gadu pētījums un soļi izaugsmei
HRM Idea
March 17, 2026
Emocionālais klimats Latvijas organizācijās: 6 gadu pētījums un soļi izaugsmei
HRM Idea
17.03.2026
Article
Heading
HRM Idea
March 17, 2026
Article
Emocionālais klimats Latvijas organizācijās: 6 gadu pētījums un soļi izaugsmei
HRM Idea
March 17, 2026
.png)
Autores: Anda Kalniņa-Stūrīte un Jana Strogonova
SIA “Growing” (grow.lv) īpašnieces, vadības attīstības konsultantes ar 20+ gadu pieredzi uzņēmumu darba snieguma vadības kāpināšanā, vadītāju lomas stiprināšanā un kompetenču attīstībā. Vadošās emocionālās inteliģences (EI) pētnieces Latvijā un Lietuvā, oficiāli pārstāvot pasaulē atzīto “Genos International”.
Rakstā par emocionālo klimatu Latvijā lasi:
Emocionālais klimats darba vidē
Darba vides emocionālā klimata pētniecība Latvijā
Kas ir emocionālais klimats un kā to mēra?
Emocionālais klimats Latvijas organizācijās pēdējos 6 gados: ko rāda dati?
Kādas ir emocionālā klimata Latvijas organizācijās “vājās vietas”?
Produktivitātes paradokss: ieguvums vai risks?
Kā Latvijas organizāciju vadītājiem un personālvadītājiem stiprināt emocionālo klimatu?
Praktiski soļi vadītājiem, komandām un darbiniekiem individuāli
Noslēgumā – kas Latvijas organizācijās nepieciešams emocionālā klimata uzlabošanai
“No malas viss izskatās teicami: darbinieki ir pašvadīti, procesi rit savu gaitu un rezultāti ir stabili. Tomēr zem šīs produktivitātes virskārtas dati uzrāda satraucošu tendenci – Latvijas organizācijās nostiprinās "emocionālais vēsums". Darbinieki spēj uzturēt augstu sniegumu, taču tas notiek uz personīgo resursu izsīkuma rēķina, bieži jūtoties nepietiekami novērtēti un emocionāli atsvešināti no organizācijas mērķiem.
Šis "produktivitātes paradokss" signalizē par bīstamu plaisu starp pašreizējo darba vidi un to stāvokli, kurā darbinieki spētu strādāt ilgtermiņā. Emocionālais klimats nav tikai subjektīva pašsajūta, bet gan stratēģisks resurss, kura ignorēšana tiešā veidā apdraud uzņēmumu ilgtspēju. Sešu gadu pētījuma dati atklāj, kāpēc tieši tagad vadītājiem ir kritiski svarīgi saskatīt cilvēku aiz efektivitātes skaitļiem un pārvērst veselīgu emocionālo klimatu par biznesa prioritāti,” ievadā atzīst autores.
Emocionālais klimats darba vidē nav tikai abstrakts jēdziens vai subjektīva darbinieku pašsajūta; mūsdienu biznesa pasaulē tas ir kļuvis par vienu no precīzākajiem organizācijas efektivitātes, ilgtspējas un pat finansiālās veiksmes rādītājiem.
Nu jau sesto gadu pēc kārtas šo būtisko jomu Latvijā pēta SIA Growing (grow.lv) sadarbībā ar sertificētiem Genos International praktiķiem, veicot ikgadējo monitoringu. Šis pētījums ļauj fiksēt ne tikai mirkļa emocijas, bet arī izsekot ilgtermiņa tendencēm Latvijas darba tirgū, īpaši analizējot, kā darbinieki un vadītāji ir pielāgojušies pēdējo gadu dinamiskajiem un nereti krīzes apstākļiem.
Pētījuma pamatā ir Genos International izstrādātais Emocionālās kultūras indekss (ECI), kas ir zinātniski pamatots rīks emociju mērīšanai organizācijās.
Emocionālais klimats tiek definēts kā kopējais emociju kopums, kas valda organizācijā un ietekmē to, kā darbinieki pieņem lēmumus, risina problēmas un sadarbojas.
Metodoloģija paredz desmit būtiskāko (ne visu) darba vidē sastopamo emociju analīzi trīs dimensijās:
- Pirmkārt, tiek mērīts esošais stāvoklis jeb tas, cik bieži darbinieki pēdējā laikā faktiski ir piedzīvojuši konkrētās emocijas.
- Otrkārt, tiek noteikts optimālais stāvoklis, kas atspoguļo, cik bieži būtu pamatoti šīs emocijas piedzīvot, ņemot vērā darba specifiku un realitāti.
- Tiek definēts ideālais stāvoklis jeb emociju biežums, kas būtu nepieciešams, lai darbinieks spētu uzrādīt savu visaugstāko sniegumu.
Zinātniskā pieeja balstās uz atziņu, ka patīkamas emocijas paplašina cilvēka domāšanu un veicina iesaisti, savukārt nepatīkamas emocijas sašaurina fokusu un ierobežo kognitīvās spējas, tādēļ plaisa starp esošo un ideālo stāvokli norāda uz tiešiem riskiem organizācijas produktivitātei.
Analizējot datus kopš 2020. gada, kad pētījumā piedalījās 5 716 respondenti, līdz pat 2025. gadam, kurā piedalījās 3 846 dalībnieki, iezīmējas vairākas stabilas Latvijas darba vides stiprās puses.
- Darbinieku patstāvība un neatkarība
Rādītājs "patstāvīgs" konsekventi saglabājas augsts, svārstoties ap 6,1–6,4 (no 7) punktiem, kas liecina, ka darbinieki Latvijā jūtas spējīgi sevi vadīt un kontrolēt savus darba procesus.
Šī autonomija ir bijusi izšķiroša krīžu periodos, ļaujot organizācijām saglabāt operativitāti pat neskaidros apstākļos.
- Darbinieku informētība
Tāpat atzinīgi vērtējama darbinieku informētība, kas norāda uz uzņēmumu centieniem nodrošināt regulāru un caurspīdīgu komunikāciju.
Neskatoties uz dažādiem ārējiem satricinājumiem, darbinieki kopumā norādījuši, ka viņiem ir pieejama darbam nepieciešamā informācija.
- Visbeidzot – augsta produktivitāte
Latvijas darbinieki sevi definē kā augsti produktīvus, kas liecina par spēcīgu darba ētiku un orientāciju uz rezultātu pat tad, ja emocionālais fons kļūst izaicinošs.
.png)
Tomēr dati atklāj arī vairākus brīdinošus signālus, kas laika gaitā stagnē vai pat pasliktinās, veidojot emocionālā klimata Latvijas organizācijās "vājās vietas".
Viena no nopietnākajām problēmām ir hronisks novērtējuma trūkums. Sajūta "novērtēts" gadu no gada uzrāda lejupslīdi vai nepietiekamu izaugsmi, bieži atpaliekot no ideālā stāvokļa par vairāk nekā vienu punktu. Tas norāda uz bīstamu plaisu – darbinieki strādā produktīvi, taču nejūt, ka viņu ieguldījums tiktu pamanīts.
Šo situāciju padara vēl sarežģītāku pastāvīgi augstais stresa līmenis un izsmeltības sajūta, kas 2024. un 2025. gada datos iezīmējas kā hronisks nogurums pēc vairāku gadu intensīva darba režīma. Turklāt rādītāji, kas saistīti ar netaisnības sajūtu un apjukumu, signalizē par darbinieku iekšējo pretestību un neizpratni par vadības lēmumiem vai resursu sadali.
Raugoties uz kopējām tendencēm, ir redzams, ka Latvijas darba vidē valda savdabīgs "produktivitātes paradokss".
Darbinieki spēj uzturēt augstus rezultātus, taču tas bieži vien notiek uz personīgo resursu izsīkuma rēķina, nevis pateicoties iedvesmojošai un atbalstošai videi.
Ja 2020. gadā emocionālo fonu noteica nezināmais un krasas pārmaiņas, tad 2025. gada dati rāda stabilāku, tomēr krietni pragmatiskāku un emocionāli "vēsāku" vidi.
Prieks un entuziasms ir mazinājušies, un to vietā nākusi izturība, kas bez pienācīgas atpūtas un atzinības var novest pie izdegšanas vai talantu aizplūšanas. Tomēr pēdējos gados organizāciju interese liecina par vadītāju pieaugošo izpratni: emocionālais klimats ir vadāms resurss, kas tieši ietekmē peļņu un darbinieku lojalitāti.
Secinot no sešu gadu monitoringu datiem, mēs aicinām Latvijas organizāciju vadītājus un personālvadības profesionāļus rīkoties mērķtiecīgi, lai stiprinātu emocionālo klimatu.
- Pirmkārt, ir kritiski svarīgi veidot un uzturēt atzinības kultūru. Atzinība nedrīkst būt tikai formāls pasākums reizi gadā; tam jābūt regulāram procesam, kurā pat neliels, personisks "paldies" var būtiski mazināt darbinieka izolētības sajūtu.
- Ir jāpārskata darba ritms, lai līdzsvarotu slodzi ar iespēju pilnvērtīgi atjaunoties. Ja stresa un izsmeltības rādītāji turpinās augt, produktivitātes kritums kļūs neizbēgams.
- Vadībai ir jāstrādā pie lēmumu caurspīdīguma, skaidrojot, "kāpēc" tiek pieņemti konkrēti lēmumi, tādējādi mazinot apjukumu un netaisnības sajūtu.
Noslēgumā jāuzsver, ka emocionālais klimats nav statisks – tas ir dzīvs organisms, ko veido katra vadītāja rīcība un katra darbinieka sajūtas. 2025. gada dati rāda, ka Latvijas uzņēmumiem ir milzīgs potenciāls, ja vien mēs izvēlēsimies redzēt aiz produktivitātes skaitļiem cilvēku un ieguldīsim emocionālajā labbūtībā kā stratēģiskā prioritātē. Tikai uz uzticēšanos, atzinību un skaidrību balstīta kultūra spēs nodrošināt stabilu izaugsmi ilgtermiņā, pārvēršot emocionālo klimatu no riska faktora par uzņēmuma spēcīgāko konkurētspējas priekšrocību.
Lai pārvarētu pētījumā konstatēto "emocionālo vēsumu" un hronisko atzinības trūkumu, ir nepieciešama integrēta pieeja, kurā katrs organizācijas dalībnieks uzņemas savu lomu.
- Augstākajai vadībai un uzņēmuma īpašniekiem
Augstākajai vadībai un īpašniekiem emocionālais klimats ir jādefinē kā stratēģiska prioritāte, kas ir tikpat mērāma un svarīga kā finanšu rādītāji. Tas sākas ar psiholoģiskās drošības pamatu būvēšanu, kur kļūdas tiek uztvertas kā mācību procesa sastāvdaļa, nevis iemesls sodam.
Vadības uzdevums ir nodrošināt, lai organizācijas vērtības nebūtu tikai vārdi, bet gan reāla rīcība, kas izpaužas resursu piešķiršanā labbūtības programmām, elastīga darba ritma atbalstīšanā un skaidrā lēmumu pieņemšanas procesā. Jo caurspīdīgāka būs uzņēmuma stratēģija un "kāpēc" aiz katra lielā lēmuma, jo mazāka būs darbinieku netaisnības sajūta un apjukums, kas pašlaik datos iezīmējas kā viens no klupšanas akmeņiem.
- Tiešajiem vadītājiem
Tiešie vadītāji ir galvenie emocionālā klimata arhitekti ikdienas darbā, jo tieši viņu mijiedarbība ar komandu visvairāk ietekmē to, kā darbinieki jūtas.
Lai mazinātu plaisu rādītājā "novērtēts", vadītājiem ir jāattīsta ieradums sniegt tūlītēju un specifisku atgriezenisko saiti, negaidot gada pārrunas. Tas nozīmē pamanīt un izcelt ne tikai lielas uzvaras, bet arī ikdienas pūliņus un personīgo izaugsmi. Empātiska vadība šodien nozīmē regulāras individuālas sarunas, kurās fokuss ir nevis uz uzdevumu sarakstu, bet uz cilvēka resursiem, pašsajūtu un šķēršļiem, kas traucē darbā.
Vadītājam ir jābūt tam, kurš pirmais pamana izsmeltības pazīmes un aktīvi mudina komandu uz atjaunošanos, tādējādi modelējot veselīgu darba kultūru un mazinot stresa normalizēšanu.
- Komandai un kolēģiem
Komandas un kolēģu līmenī emocionālo fonu visspēcīgāk ietekmē savstarpējā atbalsta kultūra un piederības sajūta. Pat ja organizācijā kopumā valda pragmatisms, komandas iekšienē ir iespējams radīt "emocionālo drošības spilvenu", veicinot atvērtu komunikāciju un savstarpēju atzinību.
Kolēģi var būt tie, kuri vislabāk saprot ikdienas darba specifiku, tāpēc savstarpējs uzmundrinājums un dalīšanās ar panākumiem var būtiski paaugstināt to, kā jūtamies (prieka līmeni).
Ir svarīgi veidot tradīcijas, kas nav saistītas tikai ar darba izpildi, bet ļauj cilvēkiem ieraudzīt vienam otru kā personības. Komandas solidaritāte un kopīgs darbs pie "mēs" sajūtas palīdz mazināt izolētību, kas datos iezīmējas kā sekas ilgstošam krīzes režīmam un attālinātā darba ietekmei.
- Darbiniekam
Visbeidzot, katram indivīdam pašam ir izšķiroša loma savas emocionālās labbūtības uzturēšanā, apzinoties, ka produktivitāte nav iespējama bez pašaprūpes.
Darbiniekiem ir jāmācās noteikt veselīgas robežas starp darbu un privāto dzīvi, īpaši laikmetā, kad tehnoloģijas ļauj būt pieejamiem visu diennakti. Pašvadība šodien ietver arī prasmi atpazīt savus stresa trigerus un laicīgi signalizēt vadītājam par pārslodzi, pirms iestājas izdegšana.
Cilvēki tiek aicināti aktīvi jautāt pēc atgriezeniskās saites, ja viņi jūtas nenovērtēti, un pašiem iniciēt pozitīvas pārmaiņas savā darba vidē. Emocionālā inteliģence sākas ar spēju saprast savas emocijas un prasmi tās konstruktīvi paust, kas galarezultātā palīdz veidot noturību pret ārējiem satricinājumiem un saglabāt iekšējo jēgu pat visdinamiskākajos darba apstākļos.
Apkopojot visu minēto, pāreja no "izdzīvošanas un pragmatisma" uz "iedvesmas un izaugsmes" kultūru Latvijas organizācijās ir kolektīvs darbs. Tas prasa drosmi no vadības būt ievainojamiem un atklātiem, prasmi no vidējā līmeņa vadītājiem būt empātiskiem un katra darbinieka atbildību par savu resursu higiēnu.
Tikai tad, kad emocijas darba vidē vairs netiks uztvertas kā traucēklis, bet gan kā vērtīgs informācijas avots un dzinējspēks, mēs spēsim pilnībā izmantot to potenciālu, ko uzrāda mūsu darbaspēka augstā produktivitāte un pašatdeve.
Emocionālais klimats ir investīcija, kas atmaksājas ar lojalitāti, radošumu un ilgtermiņa stabilitāti.
Galvenie avoti: raksta sagatavošanā izmantoti dati no Genos Int. Emocionālā klimata indeksa novērtējuma Latvijas organizācijās (2020–2025)
Raksts ir autordarbs un atspoguļo autora viedokli par doto tēmu, kas var nesakrist ar HRM Idea izdevēja Horizon viedokli. Par rakstā minēto faktu pareizību atbild raksta autors.Ja vēlaties uzzināt vairāk par mūsu digitalizācijas risinājumiem personāla jomā, aicinām apmeklēt produktu lapas:
HoP – darbinieku pašapkalpošanās »
Numo - darba laika plānošana »
Horizon - resursu vadības programma »
Par podkāstu
Autores: Anda Kalniņa-Stūrīte un Jana Strogonova
SIA “Growing” (grow.lv) īpašnieces, vadības attīstības konsultantes ar 20+ gadu pieredzi uzņēmumu darba snieguma vadības kāpināšanā, vadītāju lomas stiprināšanā un kompetenču attīstībā. Vadošās emocionālās inteliģences (EI) pētnieces Latvijā un Lietuvā, oficiāli pārstāvot pasaulē atzīto “Genos International”.
Rakstā par emocionālo klimatu Latvijā lasi:
Emocionālais klimats darba vidē
Darba vides emocionālā klimata pētniecība Latvijā
Kas ir emocionālais klimats un kā to mēra?
Emocionālais klimats Latvijas organizācijās pēdējos 6 gados: ko rāda dati?
Kādas ir emocionālā klimata Latvijas organizācijās “vājās vietas”?
Produktivitātes paradokss: ieguvums vai risks?
Kā Latvijas organizāciju vadītājiem un personālvadītājiem stiprināt emocionālo klimatu?
Praktiski soļi vadītājiem, komandām un darbiniekiem individuāli
Noslēgumā – kas Latvijas organizācijās nepieciešams emocionālā klimata uzlabošanai
“No malas viss izskatās teicami: darbinieki ir pašvadīti, procesi rit savu gaitu un rezultāti ir stabili. Tomēr zem šīs produktivitātes virskārtas dati uzrāda satraucošu tendenci – Latvijas organizācijās nostiprinās "emocionālais vēsums". Darbinieki spēj uzturēt augstu sniegumu, taču tas notiek uz personīgo resursu izsīkuma rēķina, bieži jūtoties nepietiekami novērtēti un emocionāli atsvešināti no organizācijas mērķiem.
Šis "produktivitātes paradokss" signalizē par bīstamu plaisu starp pašreizējo darba vidi un to stāvokli, kurā darbinieki spētu strādāt ilgtermiņā. Emocionālais klimats nav tikai subjektīva pašsajūta, bet gan stratēģisks resurss, kura ignorēšana tiešā veidā apdraud uzņēmumu ilgtspēju. Sešu gadu pētījuma dati atklāj, kāpēc tieši tagad vadītājiem ir kritiski svarīgi saskatīt cilvēku aiz efektivitātes skaitļiem un pārvērst veselīgu emocionālo klimatu par biznesa prioritāti,” ievadā atzīst autores.
Emocionālais klimats darba vidē nav tikai abstrakts jēdziens vai subjektīva darbinieku pašsajūta; mūsdienu biznesa pasaulē tas ir kļuvis par vienu no precīzākajiem organizācijas efektivitātes, ilgtspējas un pat finansiālās veiksmes rādītājiem.
Nu jau sesto gadu pēc kārtas šo būtisko jomu Latvijā pēta SIA Growing (grow.lv) sadarbībā ar sertificētiem Genos International praktiķiem, veicot ikgadējo monitoringu. Šis pētījums ļauj fiksēt ne tikai mirkļa emocijas, bet arī izsekot ilgtermiņa tendencēm Latvijas darba tirgū, īpaši analizējot, kā darbinieki un vadītāji ir pielāgojušies pēdējo gadu dinamiskajiem un nereti krīzes apstākļiem.
Pētījuma pamatā ir Genos International izstrādātais Emocionālās kultūras indekss (ECI), kas ir zinātniski pamatots rīks emociju mērīšanai organizācijās.
Emocionālais klimats tiek definēts kā kopējais emociju kopums, kas valda organizācijā un ietekmē to, kā darbinieki pieņem lēmumus, risina problēmas un sadarbojas.
Metodoloģija paredz desmit būtiskāko (ne visu) darba vidē sastopamo emociju analīzi trīs dimensijās:
- Pirmkārt, tiek mērīts esošais stāvoklis jeb tas, cik bieži darbinieki pēdējā laikā faktiski ir piedzīvojuši konkrētās emocijas.
- Otrkārt, tiek noteikts optimālais stāvoklis, kas atspoguļo, cik bieži būtu pamatoti šīs emocijas piedzīvot, ņemot vērā darba specifiku un realitāti.
- Tiek definēts ideālais stāvoklis jeb emociju biežums, kas būtu nepieciešams, lai darbinieks spētu uzrādīt savu visaugstāko sniegumu.
Zinātniskā pieeja balstās uz atziņu, ka patīkamas emocijas paplašina cilvēka domāšanu un veicina iesaisti, savukārt nepatīkamas emocijas sašaurina fokusu un ierobežo kognitīvās spējas, tādēļ plaisa starp esošo un ideālo stāvokli norāda uz tiešiem riskiem organizācijas produktivitātei.
Analizējot datus kopš 2020. gada, kad pētījumā piedalījās 5 716 respondenti, līdz pat 2025. gadam, kurā piedalījās 3 846 dalībnieki, iezīmējas vairākas stabilas Latvijas darba vides stiprās puses.
- Darbinieku patstāvība un neatkarība
Rādītājs "patstāvīgs" konsekventi saglabājas augsts, svārstoties ap 6,1–6,4 (no 7) punktiem, kas liecina, ka darbinieki Latvijā jūtas spējīgi sevi vadīt un kontrolēt savus darba procesus.
Šī autonomija ir bijusi izšķiroša krīžu periodos, ļaujot organizācijām saglabāt operativitāti pat neskaidros apstākļos.
- Darbinieku informētība
Tāpat atzinīgi vērtējama darbinieku informētība, kas norāda uz uzņēmumu centieniem nodrošināt regulāru un caurspīdīgu komunikāciju.
Neskatoties uz dažādiem ārējiem satricinājumiem, darbinieki kopumā norādījuši, ka viņiem ir pieejama darbam nepieciešamā informācija.
- Visbeidzot – augsta produktivitāte
Latvijas darbinieki sevi definē kā augsti produktīvus, kas liecina par spēcīgu darba ētiku un orientāciju uz rezultātu pat tad, ja emocionālais fons kļūst izaicinošs.
Tomēr dati atklāj arī vairākus brīdinošus signālus, kas laika gaitā stagnē vai pat pasliktinās, veidojot emocionālā klimata Latvijas organizācijās "vājās vietas".
Viena no nopietnākajām problēmām ir hronisks novērtējuma trūkums. Sajūta "novērtēts" gadu no gada uzrāda lejupslīdi vai nepietiekamu izaugsmi, bieži atpaliekot no ideālā stāvokļa par vairāk nekā vienu punktu. Tas norāda uz bīstamu plaisu – darbinieki strādā produktīvi, taču nejūt, ka viņu ieguldījums tiktu pamanīts.
Šo situāciju padara vēl sarežģītāku pastāvīgi augstais stresa līmenis un izsmeltības sajūta, kas 2024. un 2025. gada datos iezīmējas kā hronisks nogurums pēc vairāku gadu intensīva darba režīma. Turklāt rādītāji, kas saistīti ar netaisnības sajūtu un apjukumu, signalizē par darbinieku iekšējo pretestību un neizpratni par vadības lēmumiem vai resursu sadali.
Raugoties uz kopējām tendencēm, ir redzams, ka Latvijas darba vidē valda savdabīgs "produktivitātes paradokss".
Darbinieki spēj uzturēt augstus rezultātus, taču tas bieži vien notiek uz personīgo resursu izsīkuma rēķina, nevis pateicoties iedvesmojošai un atbalstošai videi.
Ja 2020. gadā emocionālo fonu noteica nezināmais un krasas pārmaiņas, tad 2025. gada dati rāda stabilāku, tomēr krietni pragmatiskāku un emocionāli "vēsāku" vidi.
Prieks un entuziasms ir mazinājušies, un to vietā nākusi izturība, kas bez pienācīgas atpūtas un atzinības var novest pie izdegšanas vai talantu aizplūšanas. Tomēr pēdējos gados organizāciju interese liecina par vadītāju pieaugošo izpratni: emocionālais klimats ir vadāms resurss, kas tieši ietekmē peļņu un darbinieku lojalitāti.
Secinot no sešu gadu monitoringu datiem, mēs aicinām Latvijas organizāciju vadītājus un personālvadības profesionāļus rīkoties mērķtiecīgi, lai stiprinātu emocionālo klimatu.
- Pirmkārt, ir kritiski svarīgi veidot un uzturēt atzinības kultūru. Atzinība nedrīkst būt tikai formāls pasākums reizi gadā; tam jābūt regulāram procesam, kurā pat neliels, personisks "paldies" var būtiski mazināt darbinieka izolētības sajūtu.
- Ir jāpārskata darba ritms, lai līdzsvarotu slodzi ar iespēju pilnvērtīgi atjaunoties. Ja stresa un izsmeltības rādītāji turpinās augt, produktivitātes kritums kļūs neizbēgams.
- Vadībai ir jāstrādā pie lēmumu caurspīdīguma, skaidrojot, "kāpēc" tiek pieņemti konkrēti lēmumi, tādējādi mazinot apjukumu un netaisnības sajūtu.
Noslēgumā jāuzsver, ka emocionālais klimats nav statisks – tas ir dzīvs organisms, ko veido katra vadītāja rīcība un katra darbinieka sajūtas. 2025. gada dati rāda, ka Latvijas uzņēmumiem ir milzīgs potenciāls, ja vien mēs izvēlēsimies redzēt aiz produktivitātes skaitļiem cilvēku un ieguldīsim emocionālajā labbūtībā kā stratēģiskā prioritātē. Tikai uz uzticēšanos, atzinību un skaidrību balstīta kultūra spēs nodrošināt stabilu izaugsmi ilgtermiņā, pārvēršot emocionālo klimatu no riska faktora par uzņēmuma spēcīgāko konkurētspējas priekšrocību.
Lai pārvarētu pētījumā konstatēto "emocionālo vēsumu" un hronisko atzinības trūkumu, ir nepieciešama integrēta pieeja, kurā katrs organizācijas dalībnieks uzņemas savu lomu.
- Augstākajai vadībai un uzņēmuma īpašniekiem
Augstākajai vadībai un īpašniekiem emocionālais klimats ir jādefinē kā stratēģiska prioritāte, kas ir tikpat mērāma un svarīga kā finanšu rādītāji. Tas sākas ar psiholoģiskās drošības pamatu būvēšanu, kur kļūdas tiek uztvertas kā mācību procesa sastāvdaļa, nevis iemesls sodam.
Vadības uzdevums ir nodrošināt, lai organizācijas vērtības nebūtu tikai vārdi, bet gan reāla rīcība, kas izpaužas resursu piešķiršanā labbūtības programmām, elastīga darba ritma atbalstīšanā un skaidrā lēmumu pieņemšanas procesā. Jo caurspīdīgāka būs uzņēmuma stratēģija un "kāpēc" aiz katra lielā lēmuma, jo mazāka būs darbinieku netaisnības sajūta un apjukums, kas pašlaik datos iezīmējas kā viens no klupšanas akmeņiem.
- Tiešajiem vadītājiem
Tiešie vadītāji ir galvenie emocionālā klimata arhitekti ikdienas darbā, jo tieši viņu mijiedarbība ar komandu visvairāk ietekmē to, kā darbinieki jūtas.
Lai mazinātu plaisu rādītājā "novērtēts", vadītājiem ir jāattīsta ieradums sniegt tūlītēju un specifisku atgriezenisko saiti, negaidot gada pārrunas. Tas nozīmē pamanīt un izcelt ne tikai lielas uzvaras, bet arī ikdienas pūliņus un personīgo izaugsmi. Empātiska vadība šodien nozīmē regulāras individuālas sarunas, kurās fokuss ir nevis uz uzdevumu sarakstu, bet uz cilvēka resursiem, pašsajūtu un šķēršļiem, kas traucē darbā.
Vadītājam ir jābūt tam, kurš pirmais pamana izsmeltības pazīmes un aktīvi mudina komandu uz atjaunošanos, tādējādi modelējot veselīgu darba kultūru un mazinot stresa normalizēšanu.
- Komandai un kolēģiem
Komandas un kolēģu līmenī emocionālo fonu visspēcīgāk ietekmē savstarpējā atbalsta kultūra un piederības sajūta. Pat ja organizācijā kopumā valda pragmatisms, komandas iekšienē ir iespējams radīt "emocionālo drošības spilvenu", veicinot atvērtu komunikāciju un savstarpēju atzinību.
Kolēģi var būt tie, kuri vislabāk saprot ikdienas darba specifiku, tāpēc savstarpējs uzmundrinājums un dalīšanās ar panākumiem var būtiski paaugstināt to, kā jūtamies (prieka līmeni).
Ir svarīgi veidot tradīcijas, kas nav saistītas tikai ar darba izpildi, bet ļauj cilvēkiem ieraudzīt vienam otru kā personības. Komandas solidaritāte un kopīgs darbs pie "mēs" sajūtas palīdz mazināt izolētību, kas datos iezīmējas kā sekas ilgstošam krīzes režīmam un attālinātā darba ietekmei.
- Darbiniekam
Visbeidzot, katram indivīdam pašam ir izšķiroša loma savas emocionālās labbūtības uzturēšanā, apzinoties, ka produktivitāte nav iespējama bez pašaprūpes.
Darbiniekiem ir jāmācās noteikt veselīgas robežas starp darbu un privāto dzīvi, īpaši laikmetā, kad tehnoloģijas ļauj būt pieejamiem visu diennakti. Pašvadība šodien ietver arī prasmi atpazīt savus stresa trigerus un laicīgi signalizēt vadītājam par pārslodzi, pirms iestājas izdegšana.
Cilvēki tiek aicināti aktīvi jautāt pēc atgriezeniskās saites, ja viņi jūtas nenovērtēti, un pašiem iniciēt pozitīvas pārmaiņas savā darba vidē. Emocionālā inteliģence sākas ar spēju saprast savas emocijas un prasmi tās konstruktīvi paust, kas galarezultātā palīdz veidot noturību pret ārējiem satricinājumiem un saglabāt iekšējo jēgu pat visdinamiskākajos darba apstākļos.
Apkopojot visu minēto, pāreja no "izdzīvošanas un pragmatisma" uz "iedvesmas un izaugsmes" kultūru Latvijas organizācijās ir kolektīvs darbs. Tas prasa drosmi no vadības būt ievainojamiem un atklātiem, prasmi no vidējā līmeņa vadītājiem būt empātiskiem un katra darbinieka atbildību par savu resursu higiēnu.
Tikai tad, kad emocijas darba vidē vairs netiks uztvertas kā traucēklis, bet gan kā vērtīgs informācijas avots un dzinējspēks, mēs spēsim pilnībā izmantot to potenciālu, ko uzrāda mūsu darbaspēka augstā produktivitāte un pašatdeve.
Emocionālais klimats ir investīcija, kas atmaksājas ar lojalitāti, radošumu un ilgtermiņa stabilitāti.
Galvenie avoti: raksta sagatavošanā izmantoti dati no Genos Int. Emocionālā klimata indeksa novērtējuma Latvijas organizācijās (2020–2025)
Raksts ir autordarbs un atspoguļo autora viedokli par doto tēmu, kas var nesakrist ar HRM Idea izdevēja Horizon viedokli. Par rakstā minēto faktu pareizību atbild raksta autors.Ja vēlaties uzzināt vairāk par mūsu digitalizācijas risinājumiem personāla jomā, aicinām apmeklēt produktu lapas:
HoP – darbinieku pašapkalpošanās »
Numo - darba laika plānošana »
Horizon - resursu vadības programma »
DIGITEV podkāsts
- Kas patiesībā ir tik bieži skandinātais vārds - digitalizācija?
- Kāpēc joprojām Latvijas uzņēmumi ir digitalizācijas sākumposmā?
- Kā digitalizācija ietekmēs uzņēmumu nākotni?
- Kā iegūt maksimālu laika un finansiālo atdevi no digitalizācijas iespējām?
Uz šiem un citiem nozarē aktuālajiem jautājumiem podkāsta vadītāji kopā ar dažādu nozaru Latvijas uzņēmumiem un valsts iestādēm meklēs atbildes, cenšoties noņemt ar digitalizāciju saistīto mītu un noslēpumainības plīvuru.
%20(1).jpg){kind=icon}
Anda Kalniņa-Stūrīte un Jana Strogonova
.png)
.png)
%20(1).png)
%20(1).png)
.png)
.png)
.png)
.png)
.png)
%20(1).png)
.png)
.png)
.png)
.png)
.png)
.jpg)
.jpg)
%20(3).png)
.png)
